“孩子”增多，缝企管控两步走

　　“随着国内缝企规模不断壮大，集团化经营逐渐成为骨干缝企的主要经营模式，然而，在企业跨行业经营及集团子公司日益增多的情况下，缝企管控能力也受到极大考验。” 

　　得益于全球缝制设备产业的转移及国内劳动力成本低廉等优势，近年来，我国主要缝制设备企业发展迅速，企业规模不断壮大，涉及的业务领域也不断扩张。一批骨干企业由此走上了跨地域，甚至跨国集团化经营道路。在这一过程中，这些骨干缝企的主要业务也不仅限于缝制设备产业，包括厨具、房地产、园林机械、酒店等在内的一些看似完全不“相干”的行业都留下了国内缝制设备企业的足迹。

　　目前，国内缝制设备行业里上了一定规模的企业大多已开始了集团化、多元化、多品牌运营，它们或是将本企业的一个或数个部门分离出去，使这些部门独立成为一个新的企业，实现集团化运营。或是直接通过投资设立新的独立企业，以及并购其他企业的股份，达到控股的程度，从而形成集团企业。或是这两种情况都具备。

　　而从现阶段各大企业的日常运营情况来看，集团化、多元化、多品牌运营后，一些缝企也出现了从单一企业经营向集团化经营转变的不适应情况，这其中，在平衡集团与子公司的权利与利益上，以及如何有效进行集团品牌资源一体化管理这两方面，他们遇到了诸多管理难题。

　　合理平衡集团与子公司的权利

　　近来，在接触一些国内知名大型缝制企业集团的子公司业务部门负责人时。部分业务经理曾这样表示，现阶段他们最大的困惑是集团下达销售目标的“不近人情”。头痛于如何完成集团下达的财务指标的他们这样形容集团给他们下达的指标：业务压力重，销售指标年年涨，好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下，疲惫的眼睛还没有来得及眨一下，新指标又来了。让他们感到很苦恼的是，他们似乎并不完全明白集团希望他们到达什么地方，达成什么程度。

　　这便是国内部分缝企目前所遇到的问题之一，表面上，这类问题是因为集团总部目标制定的偏差。由于市场灵敏度没有处于市场最前沿的子公司高，出于主观上理所当然的目标“想象”，一些集团企业强加于很多子公司很难完成的销售、财务目标，从而让子公司的业务人员逐渐失去奋斗的热情。

　　然而，如从集团企业日常运营的管理制度上看，出现这种情况的根本原因是，企业集团化运营后，一些缝企在业务控制及放权的平衡上，出现了偏差。从我国缝制企业目前的集团化管理来看，很多集团化企业习惯于专业化分工、决策与执行分离的管理模式。决策在集团，而下属公司更多是执行。这种情况下，最大的困惑和难题是集团与下属单位合理的权责划分。集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属单位对市场反应足够灵敏，但往往在度的把握上十分欠缺经验，集团控制紧了，目标制定过于“严厉”，下属单位活力不够，主动适应市场能力不够；集团管理稍微放松，下属单位则可能失控。

　　在集团化管理中，下属企业的千差万别也导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属单位达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业利益的出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制地下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间平衡。另一方面对于下属单位的考核上也比较难以达成平衡。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。　　

　　目前，对于国内刚走上集团化经营不久的缝企而言，集团总部与子公司权利、利益的合理平衡是企业集团化、多品牌运营能否成功的关键一环。事实上，国内某些缝企在其他领域的一些失败投资案例，如一些缝企投资酒店业等领域的失败案例并不仅仅因为企业多元化后的投资盲目膨胀造成的，集团总部与经营酒店子公司的权利、利益没有得到合理平衡也是失败的重要原因。从根本上说，集团总部在财务控制、人员控制上的利益平衡及权利的适度下放上出现偏差，造成子公司的定位、经营失误。

　　有效进行集团品牌资源一体化管理

　　国内缝企的集团化运营很多是伴随着集团多品牌经营而开始的。在我国缝制设备行业中，多品牌经营主要分为两种情况，一是缝企跨行业建立新的品牌。另一种情况则是针对缝制设备行业中不同产品类型，或不同档次而设立的多个品牌。而无论是那种类型，缝企的多品牌经营面临资源的有效配置问题，操作不好，可能形成品牌定位不明确、影响力较弱、资源重复浪费、发展战略混乱的局面，甚至造成同行业中的两个品牌“互打”情况的发生。

　　在跨行业多品牌经营类型中，缝企资源配置的主要依据是各个产业的发展前景，由于每个品牌都有一套人员组成，有各自的预算与发展规划，缝企总部在双线及多线操作时，主要的工作内容是对产业前景及市场形势有良好的判断。此外，缝企本身的部门设置及内部管理要合理、“通畅”。

　　而在同行业的多品牌操作中，由于国内最近兴起了针对不同类型产品而设置相关多个品牌的做法，以及因国内缝企进军中高端产品，而发展出代表不同档次产品的品牌，由此，国内缝企在资源的配置及组合上存在资源浪费及品牌定位、诉求不明确的可能。而要较好解决此类问题，缝企应首先确定品牌组合的共同远景，对品牌组合的未来奠定基调。其次根据既定共同远景对现有的品牌组合进行结构优化，使其潜力能够充分发挥。第三，要考虑如何建立新的品牌组合，充分利用市场机会，并弥补战略缺口。第四，不仅要考虑品牌组合的成长，而且还要考虑如何在品牌组合内部加强协同关系以实现绩效倍数增长。
 

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