格兰仕：从“做快餐”到“煲老汤

　　属地管理
 
　　2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元，从顺德运到全国各地，又花了2000万元。同时，格兰仕在全国拥有9000名促销员，包括工资、保险和奖金在内，一年的费用高达2个亿。
 
　　由于实行远程管理，对促销员的真实业绩，韩伟根本无法监控：“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少，我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是，如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品，我根本搞不清楚，也就无法监控了。”显然，这笔每年2亿元的支出，是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说，这种浪费是不能容忍的！”
 
　　韩伟给出的解决方案是，改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了！过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白，至少不会有原来浪费的那么多了！”韩伟说，以前是很多人在分差价，现在是很多事在分。以前10元钱的产品中，可能有两元是格兰仕用来做属地服务的费用，但由于是远程管理，可能花出去的两元只发挥了一元的作用。
 
　　建立合资公司后，这两元就给了子公司，由子公司根据各地的实际来分配。可以肯定的是，由于更了解市场情况，原来需要花两元来做的事情，子公司也许花不到一元就能比原来做的还好。这节约下来的费用就成为了子公司的利润来源之一。
 
　　其实，销售费用的节约对于韩伟来说只是锦上添花。他真正看中的是，合资控股子公司模式对销售业绩的推动。“过去，格兰仕的市场是粗放的。子公司建立后，销售平台的前移，让格兰仕拥有了对市场进行深耕的平台。”
 
　　合资控股子公司
 
　　格兰仕原有的各分公司、办事处统辖经销商的体系，显然无法承载属地管理的使命。对急需突破的格兰仕而言，渠道变革已经如箭在弦。推行合资控股子公司的消息传出后，格兰仕众多经销商跃跃欲试。
 
　　2006年10月，格兰仕第一家合资控股子公司——四川格兰仕销售公司正式成立，并迅速掀起了一个组建合资公司的热潮。
 
　　截止到2007年3月28日，格兰仕在全国已经建成的子公司达52家。其中有8家是与原来的经销商共同成立的合资公司，总经理都由经销商担任；其余的44家为格兰仕的全资子公司，总经理从格兰仕销售人员中选派。从2007年开始，通过这52个深入市场的灵活触角，格兰仕将力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。
 
　　目前，格兰仕在8家合资公司的投入已经超过了1.2亿元。显然，如此大手笔的投入肯定对业绩成长有着非同一般的期许。韩伟为格兰仕中国市场制定的基本目标是，微波炉增长50%，小家电增长100%。而此前几年，微波炉的平均增长率只有15%。为了确保各子公司尤其是合资控股子公司能够令行禁止，韩伟甚至将开设品牌专营店的数量写进了与合资控股子公司的合同中。
　　

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