格兰仕：从“做快餐”到“煲老汤

    神秘空降兵主导变革
 
　　2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。
 
　　3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。
 
　　作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。
 
　　2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。
 
　　而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。
 
　　探寻格兰仕新阵，三个关键词隐藏其间：三线合一、属地管理和合资控股子公司。
　　
    格力、美的、格兰仕合资模式比较
 
　　1.格力：在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。销售公司有充分的经营自主权，这可以充分调动经销商的积极性。
 
　　2.美的：合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的下派的经营者大约占20%的股权。但是，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的下派的人员来打理。
 
　　3.格兰仕：控股是格兰仕合资的一个基本原则。各股东按股份比例共同出资成立合资公司。合资公司总经理一般由经销商担任，享有经营自主权。合资公司可以转移价从格兰仕中国销售总公司获得产品。
　　
    三线合一
 
　　过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。
 
　　但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。
 
　　2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
 
　　韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。”
 
　　在中国销售总公司的指导下，格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力，都有了相当程度的人、财、物管理权限，这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。

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