从企业的五大职能分析爱多

    五大职能外的爱多

    从五大职能分析爱多后，我们仍然可以发现，有些因素是不能归入其中的，所以就拿到这里来说。归结起来，这些因素有三点：

    1．强烈的品牌意识和先进的品牌运营手段。

    爱多的品牌意识是举国公认的，虽然它在品牌内涵建设上还相当欠缺，有些事实还是不容否定的，如爱多曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”；曾经进入中国电子50强；胡志标到利荷兰菲利浦公司总部考察，受的是总统级的待遇；在爱多危机出现后，爱多仍然能依靠其品牌进行贴牌生产；在爱多倒台后，仍然有公司为了得到爱多品牌的所有权与使用权而对簿公堂。这一切，都表明了爱多品牌的价值是得到商界承认的，是得到消费者承认的。暂且不论爱多花去超过3亿的资金打造这个品牌是否值得，单从品牌意识上来说，爱多的确是走到了中国民族企业的前列。

    品牌建立起来了，如何运用，也是一个难题，而爱多在这方面，倒也有自己的一套。1998年，爱多开始实行多元化战略，而胡志标发布的多元化纲领中就有这么一条——“只给品牌，不能资金”。这就快速的盘活了爱多的无形资产，爱多电话就是在这种条件下应运而生，而且快速的占领市场，成为行业老二。可见，爱多的品牌运营手段，的确也比一般的中国民营企业要先进，要高强。

    2．爱多的资金链条。

    爱多是一个民营企业，因为没有背景，要融入资金很难。而爱多却能在这种情况下迅速崛起做大，其应用的资金链条模式功不可抹。

    爱多采取的是一种“上线赊货，下线欠钱”的模式，这非并爱多独有的产物，而是步步高段永平的首创。它的优点在于缩短了资金周转的时间，而且把上下游的企业串到同一条利益链上，共同开拓市场。但胡志标看到了这个模式的好处，却忽视了这个模式的基础是诚信。爱多长期拖欠销售商与供应商的款项，到后期又供不出货，诚信度大大下降，销售商不愿再给爱多供款，供应商也不再愿给爱多赊货。这样一来，就使整个资金链条断开，而赖以生存的爱多自然也难以再活下去。

    3．战术大于战略的思维。

    胡志标最喜欢做的事就是与各路人马在秉烛夜谈，一但想到什么好点子，就马上派出一彪人马去实施。在带着几个人起家的时候是这样，到企业做到5亿的时候也是这样。

    胡志标热心于玩点子，搞概念，但于企业的战略与计划就极之忽视。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。从爱多兴起到其破败，爱多都没有能拿出一份象样的跨年度发展计划。
从战略管理的角度来考虑，爱多的这种现象称之为战术大于战略。在常规的企业规划里，战略与战术的关系是：

    企业总体战略——> 各部门的战略——> 战术

    战略在此中不但起到一个指导的作用，更重要是起到一个协调企业各部门的作用。因为各部门的战略是根据企业的总体战略来制定的，所以部门与部门间的战略是相一致的，协调的，互为支持的。

    爱多反其道行之，结果使部门与部门间的沟通出现极大的问题。财务的年度计划被销售部的忽而降价忽而升价的行动搞得乱七八糟；生产部门不知道有促销行动，生产跟不上，产品就脱销，甚至出现一两个月断货的现象……

    另外，按照战略管理中的“不同管理层关注不同管理方向”的思想，胡志标这个作为一个企业的核心与决策最高层的人物，本来应该关心的是爱多的企业发展总战略，但他去做他不该做的战术问题，而且更多的只是销售部门上的战术问题。这就为爱多的殒落埋下了伏笔。
 
 

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