在财上,胡志标存在的主要问题有:
1.平时几乎不知道自己有多少钱,一般只有一个大致的估量,而他的估量又往往相当离谱。
2.不理自己背了多少债务,也不会计算产品的利润,将回款当利润看。按胡志标的计算公式,利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本,而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。
3.平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序,而且轻视财务部门在企业中的地位。对于胡志标来说,财务就是保险。该收的钱收了,该付的钱付了,别出差错就行。“市场上的事你们不懂”,这是胡志标常对财务人员说的话。
4.做任何计划,无论是项目开发计划、宣传计划,还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。比如实行“阳光行动B计划”,就没有考虑过爱多是否具有长期支持这个项目的支付能力;而投2.1亿的标王的时候,就没有考虑到这种间接成本对产品的影响;在1998年再一次大幅度的降价时,就不知道每台产品的利润已经是负数了。
5.有钱时大手大脚胡乱花钱,没钱时该花钱的地方也不花钱。
6.成本控制观念差,浪费、回扣等现象惊人。
爱多的人力资源
是人力资源。爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出:一高级人才“纳而不用”,二是缺乏一个涵盖整个企业的人力资源体系。
首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里,并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识,据说他与林莹的结合就是希望把知识分子的气息引入到爱多中去。而在企业发展的时候,他更是一度为爱多大“换血”,用极高的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才,并让他们做到了爱多的高层上去。
胡志标的这种“不惜工本”的招贤之举,的确为爱多招来了许多高素质的人才:制造方面有生产管理专家李福光;营销方面,吴正吉擅长广告策略和营销战术;王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人;开发方面,许宽在国内同行中也很有知名度;财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家;公关部长郭群原是小霸王的公关部长,人力资源部长胡八一原是杜邦(中国)的人力资源经理。
但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本,一掷千金,但在给人才授权上却吝啬得很。几乎所有的副总都没有财权,几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。高级人力资源开发要求职、权、责、利四者合一,才能吸引人才,并真正的发挥其在企业中的作用。但胡志标却只能职与利,不给权与责,这根本就不能发挥爱多里众多优秀人才的应有的作用。最后连陈天南都看不下去了,说:“你几十万请来的人,不给人家权利,和几百元请来的人有什么区别!”
在这里想指出一个有趣的问题:原料管理和高级人力资源开发上,胡志标都犯了一个同样的错误,就是只会一味的囤积,不会管理运用。我不知道这算不算得上是农民企业家自身的素质限制,但我却很明确的知道,这“酷爱囤积”可是封建土财主的一大特色。
在人力资源开发上,爱多还存在一个重要的问题,就是没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系,在爱多里,人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。
例如,高层干部年薪在几十万元以上,最高达150万,而中层干部大都只拿二三千元月薪,严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职,不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。出现这种情况,就是因为爱多没有一个公平的业绩评估体系,而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。
再如,绝大多数员工进入公司后,只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训,以后就再也不过问了。如果还有过问的话,那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面,则几乎是一片空白,没有一间普通员工会议室,没有一间电视室,没有一张乒乓球台,没有一副篮球架,没有一个图书馆……只有冷冰冰的流水线和办公台。这也是爱多人力资源开发观念不完整,缺乏人力资源再造,人才再培训所带来的结果。
爱多的研究与开发
爱多在这方面与其它一般民营企业一样,都有一个死穴——没有掌握核心技术,而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的,从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发,拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战,而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维,让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。