过河拆桥？
娃哈哈的历史可以分为两个十年，前者是创业十年，后者是合资十年。
宗庆后在1987年开始创办娃哈哈的前身———“杭州上城区校办企业经销部”，20年后，这家企业成为资产与年销售额双双超百亿的“中国饮料第一品牌”，宗庆后也因此被外界誉为“营销宗师”。
娃哈哈的成功在于抓住了几次跨越式的增长机会，最终将不同阶段的竞争对手抛在了身后。而这几次机会，恰恰都与产权的变化有关。
1991年，凭借“娃哈哈营养液”完成原始积累的宗庆后，一举兼并有2200多名员工的国有老厂———杭州罐头食品厂，成为当时轰动一时的“小鱼吃大鱼”兼并案例。
这次兼并，不但让娃哈哈获得了高速发展的生产平台，而且借助杭州罐头食品厂的国有身份，从市场、信誉、融资渠道等方面一举突破了过去“校办工厂”的局限。此时的娃哈哈也从宗庆后的私人企业转变成了国有企业。
到了1996年，高速成长的娃哈哈已经感到了“规模太小”所带来的竞争劣势，宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的扩张规划。据他后来解释，在当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。“最后，我们想到了国际资本。”
宗庆后在回忆这段经历时，曾向媒体坦言，与达能的合资是自己一生中“最困惑的三个时刻”之一，另外两次则是力排众议，推出娃哈哈果奶与非常可乐的决策。
《娃哈哈方法》这本书记录了宗庆后当时的矛盾心态———娃哈哈需要利用外资扩张企业版图和引入国际经验，但又要提防国际巨头，不被它“吃掉”，“就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子”。
当年2月9日，娃哈哈与外方签订了合资合同。在新成立的合资企业———杭州娃哈哈食品有限公司中，中方获得49％的股份，达能与百富勤共同组建的JinJia集团控股51％的股份，后来，百富勤将手中的股份全部出售给达能。
事后证明，与达能的合作是娃哈哈另一次飞跃的开始。合作当年的1996年，娃哈哈的销售额就达到11.1亿元，而到了2003年，娃哈哈的销售额已经到了102亿元。
这其中，来自达能的资本支持功不可没。宗庆后曾兴奋地说，合资以后“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头”。
但在另一次事关企业发展的重大决策中，作为资本方的达能集团却显示出自己在经营上的短视：1998年，宗庆后力主推出碳酸饮料“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐“正面决战”。当时整个市场都不看好这一决策，达能的管理层同样反对。但在宗庆后的强势坚持下，“非常可乐”终于于当年5月投产。《娃哈哈方法》一书称，三年之后，娃哈哈非常系列的碳酸饮料产量占据了全国12％的市场份额，企业销售额也从29亿剧增至63亿。
这次“非常决策”的成功，加上此后达能在“乐百氏”收购后的失败经营，加深了宗庆后乃至整个娃哈哈集团对达能经营能力的怀疑，也埋下了日后与达能冲突的心理基础。
而在合资谈判过程中，宗庆后的寸步不让也为他争取到了对企业最有利的控制地位。以至于宗在事后有些一厢情愿地认为，“娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目”。
在宗庆后看来，双方的合作模式是这样的：达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
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