奥奔妮：商业与加工两品牌分立

　　第二站：奥奔妮 

　　奥奔妮介绍一次失败的国际化尝试，探索生产制造国际化 

　　考察行程：4月22日下午，考察团一行抵达浙江奥奔妮服饰（集团）有限公司。 

　　奥奔妮公司创建于1990年，是一家集设计、生产、销售中高档西服、职业装、时装于一体的服饰企业，广涉西装、职业装、休闲服、衬衫、T恤、毛衫、风大衣、皮具等领域。该公司是中国服装协会常务理事单位，现年生产能力可达100多万套（件）西服及服饰系列产品。 

　　观点： 

　　两种品牌分开 

　　在奥奔妮公司会议室，其董事长郑晨爱提出了这样一个观点：企业的品牌可以分为商业品牌和加工品牌两大类，“温州的不少企业既有商业品牌也有加工品牌。实际上，对于我们公司的品牌‘欧王’来说，‘奥奔妮’就是为其贴牌加工的品牌。”他说。 

　　郑晨爱表示：“温州企业的商业品牌和加工品牌应该分开。温州最成功的虚拟经营品牌是‘森马’和‘美特斯邦威’，它们背后的企业是纯做品牌的。对于加工品牌而言，首先要打造精品服装，因此要不断地细化产业链，然后在此基础上学习其他先进企业的虚拟经营模式。” 

　　温州与泉州这两个服装产区有一个共性，即小企业多。温州的不少中小企业经常到意大利等先进国家和地区参观和学习。对此，郑晨爱直言，这种做法并没有什么作用。他说：“学意大利的做法，是学不来也学不好的，小企业只有联合起来，在加工品牌上找准自己的定位才有出路。小企业要走出去实际上很难。我有一次去美国的拉斯维加斯，当地的老外对我们的西装很满意，于是就问起生产的地方。我说在‘在中国的温州，离上海很近’，他问‘是否有飞机、火车直达’，我说‘都有’。然而，老外还是不愿意来。可见走出去有多难。” 

　　郑晨爱认为，中国的服装产业实际上是先发展先进制造业，再发展服装商业，然后才能全面进军消费市场。“对于单纯的制造业而言，要想闯进国际市场是有相当难度的，只有巨大的、发达的服装商业才有可能被推进到国际市场，比如温州的‘以纯’、‘美特斯邦威’，而单纯的制造企业就很难走出去了。”他说。 

　　在郑晨爱的理念中，品牌的影响力和时尚的影响力是一个社会综合体系作用的结果，需要靠服装商业、靠对消费市场的成功运作去推动，而不是生产几件高品质服装就能得出来的结果。他举了这么一个例子来佐证：如果有人牛仔裤上破了一个洞，在美国人看来是流行和时尚，而在战乱国家的人看来，可能就是战争的创伤了。 

　　经验教训： 

　　一次国际化尝试的失败 

　　为了推行服装商业运作，走国际化道路，2004年奥奔妮参股成立百瑞杰服饰有限公司。这家公司将产品定位为“法国的设计、意大利的工艺、中国的制造”，几乎是服装界能想得出的最完美组合。但正是这样一支被业界寄予厚望的“多国部队”，2006年即宣告失败。 

　　“百瑞杰”为英文“Bridge”的中文名称，意思是“桥”。有关“百瑞杰”的设想开始于意大利人贵都的一份商业计划，它引起了科威特投资人阿代尔的兴趣，于是按照商业计划，阿代尔在中国寻找合作伙伴，最终选择了奥奔妮。 

　　百瑞杰公司成立了，注册资金200万美元，投资双方股份各占50％。奥奔妮作为股东之一，提供生产服务，科威特投资方则不仅提供现金投资，还承担合资公司成衣产品在中东地区的销售拓展任务。 

　　公司成立后便将目光瞄准2005年春季上市的春夏装。然而，一直到2004年年底，产品都还只是一张张的设计图纸，无法制成样衣。设计图纸无法变成产品的原因是面、辅料跟不上。负责生产的意大利生产总监对中国国内市场不了解，直接派人到黄龙面料市场购买面、辅料，而法国设计师认为，黄龙面料市场这种以斤计价的面料与服装的定位、设计师的理念是不符合的。中方人员站到了设计师这一边。 

　　与此同时，生产方面又出现了问题———到意大利买面料的话，在时间和各种费用成本方面都要提升一大截。在不同部门意见不统一的争执中，百瑞杰公司第一季的产品迟迟无法安排生产样衣。 

　　面料之争后，合作的三方负责人发现，彼此在许多观点上都不能一致。于是，合作3个多月后，法国的设计师首先退出。 

　　由于温州与欧洲的文化差异太多，不仅语言上沟通较困难，双方思维方式也大相径庭，沟通与协作起来非常困难。2005年初，“百瑞杰”项目的合作外方陆续离去。 

　　对于“百瑞杰”的失败，郑晨爱并不懊恼，他认为与损失相比，公司学到的经验更为宝贵。一方面更进一步了解了欧洲服装界的发展内幕，另一方面，在管理与设计理念等方面亦是获益不少。如法国设计师在设计第一季产品时，不是单纯地推出几个系列，而是立体地、全方位地诠释品牌理念，推出周末装、郊游装等，是设计师在为消费者诠释某种生活方式。 

　　“目前，温州服装企业选择与国际服装企业合作是国际化的必然趋势，但对于我们来说，完全融合的国际合作方式是不成功的，今后我们会选择部分协作。”郑晨爱说。
 

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