区域经理想当然的结局

　　第三，由于可铺货的网点逐渐减少，在零售不理想的情况下，经销商出货量逐渐萎缩，导致经销商和业务员对A公司的产品信心越来越不足。而经销商业务员由于对HY果汁轻车熟路，花的精力少回报却更多，于是重心又逐步倾向HY果汁。

　　市场业绩的下滑，以及公司总部人员的“逆耳忠言”，使王成也开始意识到存在的问题，在和经销商深入沟通后，他们先后采用了特价、堆头、渠道促销、买赠等方式，以期能够扭转局面，然而由于此时双方已经产生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促销政策频繁变化，于是，这些纯粹“救火”的方式并没有多少打动大都市消费者的心，虽然增加了一些销量，但总体效果有限，而经销商的提货回款也已经不象前三个月那么“生猛”了。

　　不过让王成聊以自慰的是，每个月他的指标还是能完成那么10多万，从绝对值来说也不是最差的，而且他始终相信市场能够好转。

　　但是，让王成没有想到的是，年终总结大会他成了一个批斗对象，使自己在所有同仁面前丢尽了脸面。今年A公司的年终总结大会进行了改革，增加了点评环节，也就是区域经理述职完后，与会人员对述职的内容和述职的区域市场进行点评。业绩好加上报告又做得好的区域经理自然收到了很多美言，而业绩不好报告又做得差的区域经理自然成了炮轰的对象了。王成本以为述职都是大同小异，自己已经身经百战了，因此也象以前做月度报告一样不大重视，没想到这个想当然，加上对市场的想当然，使自己成为炮口上的炮灰。

　　“批斗会”已经结束，但营销总监的总结点评还意犹在耳：“你知道自己的问题都在什么地方吗？市场做不好不要总是找客观原因推卸责任，也不要总是把自己的大区域和小区域去对比，总以为比上不足比下有余。刚才大家的发言你也听了很多了，我以前也和你说过很多，今天只想给你提三点：1）沟通问题：你在和经销商的沟通过程中总是一个被说服的对象，被经销商牵着鼻子走，同时你分析问题往往不着边际，经常说不到点上，而且你容易急，动不动就会面红耳赤。2）缺少对数据的敏感和分析：销量为什么上不去？问题出在哪里？哪些终端费用投入起到了效果，哪些没效果？哪个单品支撑了我们的销量？等等，对于这些方面你很少收集数据和分析，并寻找解决问题的办法。3）不能沉入市场，天天只做一些皮毛的工作：基础工作让经销商业务员去做，并不等于你就只做一些协调工作就行了，特别是对于重要的网点，你没有亲自跟进，了解网点动销情况，没能把它们打造成样板网点，而对于其它网点也没有盯紧经销商的业务员，市场的业绩是一点一滴积累起来的，平常不努力，只靠月底的“冲、冲、冲”，能解决问题吗？当然，归纳起来可以用一个词来形容——想当然！”看来，这个“想当然”可谓一语中的，王成无奈重蹈关老将军的覆辙：败走鹭城！  

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