我国内衣人才紧缺

    没有企业文化，无法形成凝聚力

    缺乏归属感，是现阶段内衣从业人员的一种普遍存在的根本问题。为此，笔者访问了一些内衣企业从业人员。某内衣企业企划部经理说：现在竞争越来越激烈，因此，从业人员的压力也越来越大。终日为了工作，复杂的人际关系、职业的压力，导致神经绷得紧紧的，感到非常地累。但对于我们这群打工者来说，终究无法溶入企业中去，企业发展了，个人的发展，并不会随着相应的提升，也就是说，你的付出，永远都得不到相应的回报，因此，许多人都是抱着“打临工”的心态，可以说，这也是造成效率低下的原因之一。而一些一线员工，则是抱怨工作时间太长，业余生活枯燥，人在这里像是机器人，所以，每个月都有一批员工离职，而离职人员的情绪又影响着其他人员，产生多诺骨的效应，导致人员大批流动。

    而产生这些原因，是因为企业没有建立起企业的文化，使人员产生归属感。企业文化是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的，因此，缺乏企业文化的公司里，人与人的关系变得冷漠，无法形成凝聚力与向心力。

    企业要怎样留住人才

    提示：在内衣企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资双方创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。

    建立完善的用人机制

    建立完善企业的用人机制，是企业目前首要的任务。内衣企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，内衣企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

    引入竞争机制

    海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得内衣企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。

    海尔的用人制度中还有这样一条原则——“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在内衣企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。在笔者接触过的企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。

    因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。

    塑造企业文化

    人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，内衣企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是企业的一个缺陷，因此，要留住人才，企业在这一方面也要加强。

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