警惕品牌泡沫化

    建议： 专注于打造自己的产品品牌,引领中国汽车工业突围。

    康佳——品牌延伸

    康佳原本专注彩电,至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。

    警惕：囊括更多产品的延伸品牌,在竞争初级市场代表着“名牌”,有品质保障作用,具有较好号召力。但随着竞争增多与升级,识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法。康佳以一个品牌多头出击,会使其在每个领域都成不了专家,相互制肘。

    建议：20年积累,康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在,品牌可迅速回归,火力集中在彩电行业,甚至主攻“液晶彩电”或其它某类有前景且利润大的产品,建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后,应用新品牌出击。

    春兰——无市场领导地位

    春兰是在高需求而低竞争的商业环境建立起的品牌,1990年代中前期在国内空调业占龙头地位。随着它将品牌延伸进入摩托车领域,春兰在空调业失去领导地位,进而因两个领域均构不成主导地位,又再转向新暴利行业——汽车。

    警惕：春兰多年来在各领域饱受专家品牌压迫,主要利润一直来源于空调,但这部分业务三年来净利润逐年下滑。更值得忧虑的是,春兰在空调领域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市场地位和号召力,其延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒,成为更进一步的延伸品牌,竞争者以专家品牌跟进即可接手其地位。

    建议：面对现实,选择有市场领先机会的领域全力挺进,形成主导地位,再造强势品牌。

    海王——缺乏核心价值

    海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出,打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面,缺乏核心价值的界定与塑造,未能实现品牌化经营。

    警惕：商标的本质是区分各商家产品,以示有别。有别之处,就是商标的核心价值。让受众认知到商标核心价值,即是把商标做成品牌,即是商标品牌化经营。海王“健康成就未来”的口号,适用于任何医药品牌,不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出,没有品牌经营前提,即使靠大广告量打开市场,竞争者只需跟进推出类似“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”的产品,就可接手海王辛苦开辟的市场。不能将商标品牌化,将使企业始终停留在产品经营层面,必须依赖巨资广告,却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。

    建议：商标品牌化。

    方正——未将市场地位转化为心智地位

    方正连续5年位列国内PC市场销量第二,但它并没有利用其市场地位,在顾客心中建立起独具定位的品牌。

    警惕：市场第二名品牌,应该在顾客心中建立起与第一名相对立的定位才能夯实其市场地位,否则将被其他品牌取代。比如,在PC领域,与惠普合并前的康柏是原市场霸主,戴尔却以“直销”针对其多层分销建立自身定位,最终成为第二品牌。方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心中定位,88．53亿元的被估价值得不到心智资源支持,其市场地位很有可能被其他品牌所取代。

    建议：跟进领导者的品牌,容易被顾客忽略。方正应该收缩企业的经营战线,从跟进转为对立。

    杉杉——远离主业

    1990年代中期,杉杉已打响西服领域声誉,成为正装名牌。进入21世纪,按照企业总裁郑永刚所言,西服正装时代已经过去,杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移,同时转往高科技领域发展。

    警惕：一个品牌只能有一个定位,在一个领域建立一项商誉,离开主业难有号召力可言。由于品牌向休闲转型,杉杉品牌各方面落入弱势,有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命期,当一个品牌面临此种险境时,挽救品牌往往成为无谓行动。

    建议：新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉,而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型,而是可以通过新建品牌来再造企业。

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