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警惕品牌泡沫化
作者： 转贴自：中国服装时尚网 点击数：2540
海尔囊括众多产品,是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占据“中国家电第一品牌”定位,最成功之处是1990年代初率先多元发展。 警惕：海尔品牌面临 增长悖论。一是高档品牌消费群相对局限,必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多,越有被各领域专家品牌瓦解的可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时,“家电第一”的通才定位才存在。就目前而言,长虹、TCL、康佳、科龙、小逃陟等企业纷纷走向“家电”通才品牌化,海尔品牌短期还不会受到太大威胁。在竞争度较高的非家电领域,如电脑、手机等,海尔作为家电第一品牌却难有太多斩获。 建议：一边凝聚产品线推进海外战略,一边通过购并国外家电品牌,实现多品牌经营。 科龙——双重身份 科龙既是产品品牌,又是企业品牌,双重身份容易混淆企业的品牌经营思路。 警惕：科龙经过20年的发展、购并与重整,品牌规划鲜明,科龙主阵,容声、华宝品牌加强冰箱与空调市场地位,康拜恩扎营中低端,它们整体上又都从属科龙企业品牌。但事实上从企业外看,科龙品牌的强势领域在于空调,但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大,却得不到最佳支持。长此下去,科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域,空调影响力会日益淡薄,而容声等品牌却不能自由发展。 建议：346．66亿元远非“科龙”单个品牌价值,企业应清晰区分各产品品牌贡献,不过分依赖和偏重单一品牌,在多元领域并重实施多品牌战略。科龙曾定位于“高效空调”,此举非常有效,宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”,容声回归“冰箱第一”定位,康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。 TCL——融合品牌 TCL品牌基于3C融合的前景假设而构建,产品线深入计算机（computer）、通讯communication和消费电子consumer electrics领域,以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。 警惕：3C的任何一个细分领域,都有机会创造出强大品牌,但不会是3C合起来创造一个主导一切的融合品牌。真正的商业规律如同自然法则一样,走向分化而非融合,融合有违自然规律。在计算机领域、通讯领域、消费电子领域,分化规律及其强大力量都是不断创造出专业品牌,从而使综合品牌失去竞争力。 建议：3C是一个过于庞大的概念,它不会属于某一个品牌。TCL可以分别建立起彩电、手机和电脑业的专家品牌,但不要押宝在打造一个融合品牌,以免耗费巨大资源,并在各细分领域失去专业主导机会。 五粮液——分品牌侵食 由于茅台品牌防御不力,至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为300多亿元品牌价值,有可能令企业失去正确判断。 警惕：五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液的分品牌设置,使五粮液升级为母品牌,囊括了高中低档产品,不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊,高端失去与茅台价格关联,中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格,在消费者心中强调其国酒地位,五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。 建议：实施类似金六福、浏阳河等独立的多品牌规划,并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。 一汽——企业品牌 一汽作为企业品牌,其力量体现在奥迪、捷达、宝来等产品品牌,但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。 警惕：在商业发展的初期,人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任,格外关心基本性能和质量,企业品牌可以起到品质保障作用。但随着竞争企业激增和产品日益繁多,良好的产品品质成为在市场存在的基本前提,人们对各类商品的熟悉感和信任度加强,顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多,他们将逐渐把关注重点转移到产品品牌,着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌,一旦失去与众多外资的合作和产品品牌,“一汽”品牌将迅速变得虚弱。
[NextPage] 建议： 专注于打造自己的产品品牌,引领中国汽车工业突围。 康佳——品牌延伸 康佳原本专注彩电,至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。 警惕：囊括更多产品的延伸品牌,在竞争初级市场代表着“名牌”,有品质保障作用,具有较好号召力。但随着竞争增多与升级,识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法。康佳以一个品牌多头出击,会使其在每个领域都成不了专家,相互制肘。 建议：20年积累,康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在,品牌可迅速回归,火力集中在彩电行业,甚至主攻“液晶彩电”或其它某类有前景且利润大的产品,建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后,应用新品牌出击。 春兰——无市场领导地位 春兰是在高需求而低竞争的商业环境建立起的品牌,1990年代中前期在国内空调业占龙头地位。随着它将品牌延伸进入摩托车领域,春兰在空调业失去领导地位,进而因两个领域均构不成主导地位,又再转向新暴利行业——汽车。 警惕：春兰多年来在各领域饱受专家品牌压迫,主要利润一直来源于空调,但这部分业务三年来净利润逐年下滑。更值得忧虑的是,春兰在空调领域的地位已跌出五名之外。由于欠缺市场地位和号召力,其延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒,成为更进一步的延伸品牌,竞争者以专家品牌跟进即可接手其地位。 建议：面对现实,选择有市场领先机会的领域全力挺进,形成主导地位,再造强势品牌。 海王——缺乏核心价值 海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出,打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面,缺乏核心价值的界定与塑造,未能实现品牌化经营。 警惕：商标的本质是区分各商家产品,以示有别。有别之处,就是商标的核心价值。让受众认知到商标核心价值,即是把商标做成品牌,即是商标品牌化经营。海王“健康成就未来”的口号,适用于任何医药品牌,不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出,没有品牌经营前提,即使靠大广告量打开市场,竞争者只需跟进推出类似“同仁堂银杏叶”、“强生牛初乳”的产品,就可接手海王辛苦开辟的市场。不能将商标品牌化,将使企业始终停留在产品经营层面,必须依赖巨资广告,却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。 建议：商标品牌化。 方正——未将市场地位转化为心智地位 方正连续5年位列国内PC市场销量第二,但它并没有利用其市场地位,在顾客心中建立起独具定位的品牌。 警惕：市场第二名品牌,应该在顾客心中建立起与第一名相对立的定位才能夯实其市场地位,否则将被其他品牌取代。比如,在PC领域,与惠普合并前的康柏是原市场霸主,戴尔却以“直销”针对其多层分销建立自身定位,最终成为第二品牌。方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心中定位,88．53亿元的被估价值得不到心智资源支持,其市场地位很有可能被其他品牌所取代。 建议：跟进领导者的品牌,容易被顾客忽略。方正应该收缩企业的经营战线,从跟进转为对立。 杉杉——远离主业 1990年代中期,杉杉已打响西服领域声誉,成为正装名牌。进入21世纪,按照企业总裁郑永刚所言,西服正装时代已经过去,杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移,同时转往高科技领域发展。 警惕：一个品牌只能有一个定位,在一个领域建立一项商誉,离开主业难有号召力可言。由于品牌向休闲转型,杉杉品牌各方面落入弱势,有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命期,当一个品牌面临此种险境时,挽救品牌往往成为无谓行动。 建议：新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉,而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型,而是可以通过新建品牌来再造企业。
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