危机公关：品牌的自救与自缚

　　鸵鸟政策不可行

　　不少企业在危机发生之后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭亡；孰不料，危机却总在沉默中爆发。

　　中国消费者诉雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

　　致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。

　　在危机发生后48~72个小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。

　　网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。

　　鹰派立场不可取

　　在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，是绝对的愚蠢之举。顾雏军因为无度地攻击与压制郎咸平的意见，因而使得自己及格林柯尔不断滑向深渊。尤其是企业与公民个体之间势力悬殊的对阵，往往会将民意推向弱势的后者。

　　SK-II事件发生之后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。

　　天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为，是典型的“一叶障目不见群林”的表现。单个的消费者的抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看作是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。

　　企业在处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。

　　权威公正不可缺

　　危机时刻，品牌的一项关键任务就是重建市场信任。只有在重树信任的基础上展开危机公关，沟通有效性才能得到提升。

　　 在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这时候，必须依靠权威发表意见。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。

　　杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者以及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。

　　百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。

　　企图利用权威发表倾向于自己的言论，往往会得不偿失。在科龙事件中，企业召开研讨会时所找到的主流专家都有为企业利益张目的嫌疑，因而不仅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。

　　人们任何时候都可以被引导，永远需要权威和专业意见。因此危机公关，找到权威，并让其以公正立场发言是必须的。

　　责任感不可少

　　很多企业在面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。

　　1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什幺，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，它当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂。与己无关，因而不予召回，嘉宝的态度最终激怒公众，导致品牌危机进一步恶化。此前两年同样的事件也在嘉宝发生过，但嘉宝当时的处理方式非常有效，虽然公司和权力部门都没有在生产环节上发现任何起因，嘉宝还是召回了50万罐果汁，因而赢得市场认同，顺利渡过危机。

　　品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。

中国品牌总网

上一页  1 2