2005年，经济学家、香港中文大学教授郎咸平批判部分国企改制的不良行为引发舆论热潮，被其财务研究的显微镜所放大的公司包括海尔、TCL、长虹、科龙。

　　在这场原本属于纯粹学术范畴的争论中，郎咸平笔锋所及的海尔、TCL、长虹均受一点皮外伤，惟有科龙将茶杯里的风波演变为淹没自身的惊涛骇浪。

　　面对郎咸平放出的木马病毒，海尔这些公司处之泰然，科龙却仓促点击，新闻围剿、召集主流经济学家研讨会自壮声威，一步步将自己推向公众申讨的焦点位置。

　　抛除科龙控股方格林柯尔及顾雏军本身之“不义”的因素，面对危机时的不智是科龙陷己于不利的关键所在。

　　网络化社会，任何不利于企业的事件都有可能演变为品牌危机，张瑞敏和海尔、李东生和TCL能将其象蛛丝抹去，顾雏军和格林柯尔却会让其变为一条缚住自己的绳索。

　　自救与自缚，一字之差，在品牌危机的管理上也就一念之差。

　　成功的危机公关，必须以正确的危机认知为指导。

　　新机制下的品牌危机

　　生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度在不断加强。

　　变化主要来自以下方面：

　　消费者话语权的强化：网络社会的“地球村” 中，普通消费者不满的声音传遍全村并非难事。雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子象堂吉柯德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌申讨运动。

　　信息传播的核裂变效应：传媒对传播速度的追求，网络的普及化应用，一切都使得负面信息的扩散越来越快。媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK-Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的，这是任何人都始料未及的。

　　竞争的加剧：利用竞争对手的危机抢占市场份额，已经成为企业的习惯性思维。中美史克康泰克感冒药PPA事件发生之后，国内众多同行便将“不含PPA”作为共同的广告诉求，意图分割康泰克的市场；菲利婴儿牛奶发生沙门氏菌事件后，两个主要竞争对手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虚而入，增加产量，迅速抢占菲利原先占据的货架；凡世通 “500”型轮胎爆裂事件发生之后，竞争对手固特异公司便趁机将其行业第一的交椅夺走。

　　这些因素交集在一起营造出新的市场机制，使得危机的蝴蝶效应越来越强，小风波演变为毁灭“无敌舰队”的滔天巨浪的可能性越来越大。

　　这一切都意味着企业危机公关的难度正在不断提升。

　　危机可以管理

　　危机无处不在，危害难以预测，然而，危机仍可管理。缺乏良好的危机管理机制，小事件可以演化为大风险的导火索；成熟、高效的危机应对，也能让企业在遭遇毁灭性打击事件时绝处逢生。

　　一篇关于湖南常德消费者身亡事件的报道，让处于极盛期的三株口服液开始走向轰然衰败路。中美史克PPA事件、强生泰诺药片中毒事件，无论所处舆论环境的严峻性还是危机的严重性都远甚于三株常德事件。然而这两家企业都能力挽狂澜，在危机处理过程中让消费者对品牌的信任度更上一层。这两大危机公关案例充分表明危机发生后，只要企业能正确认知危机并及时采取适当的策略，对危机中各利益相关主体进行有效公关，品牌就会度过危机难关。

　　树立危机公关的良好认知

　　对危机缺乏全面而理性的认识，使得很多企业在错误的时间、错误的地点展开错误的沟通，这是众多企业由小危机走向大危机的根源。

　　危机发生后，企业与公众的角色已经发生本质的转变，前者由受信任的品牌成为受质疑的对象，后者由普通消费者成为满腹牢骚的不满者。

　　危机时刻的媒介沟通难度更大，因为人们已开始用怀疑的眼光看待其发布的信息。

　　危机时刻的品牌说服力更弱，因为人们已开始在新的层面审视企业的所作所为。

　　这需要企业在这一阶段迅速转换意识，启动危机思维，发动危机应急引擎。跳离常态去思考与应对，乃是处于危机状态的企业应有的选择。

　　摆平心态不可有

　　日本东京东武百货公司曾经将一台只有外观的索尼CD样品卖给了美国记者基泰丝。发现这一失误之后，东武百货仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了三十五个紧急电话，最终找到基泰丝并给出满意的处理。原本写了一篇《笑脸背后的真面目》的批评稿、准备兴师问罪的基泰丝深受感动，重新写了一篇题为《三十五次紧急电话》的特稿。该文章发表后，引起社会广大回响，东武百货公司也因此名声鹊起，门庭若市。

　　对于中国消费者来说，这也许是一件再平常不过的小事情，几无可能发展为不利于商家的危机，但东武百货却象对待一场生死之战般进行处理。

　　很多企业面对危机时不以为然，认为对方一旦寻上门来，自然有办法将其打发。更有甚者往往怀抱 “摆平”的心理，以不义之举应对危机。顾雏军采取一系列举措摆平媒体、摆平专家，结果是激起公众强烈反弹。与科龙压制有关问题的信息所产生的影响相比，郎咸平报告造成的破坏也许要小得多。

　　轻慢和自高自大只会加剧危机，给自身招来更严重的打击。 

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　　鸵鸟政策不可行

　　不少企业在危机发生之后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭亡；孰不料，危机却总在沉默中爆发。

　　中国消费者诉雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

　　致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。

　　在危机发生后48~72个小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。

　　网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。

　　鹰派立场不可取

　　在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，是绝对的愚蠢之举。顾雏军因为无度地攻击与压制郎咸平的意见，因而使得自己及格林柯尔不断滑向深渊。尤其是企业与公民个体之间势力悬殊的对阵，往往会将民意推向弱势的后者。

　　SK-II事件发生之后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。

　　天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为，是典型的“一叶障目不见群林”的表现。单个的消费者的抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看作是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。

　　企业在处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。

　　权威公正不可缺

　　危机时刻，品牌的一项关键任务就是重建市场信任。只有在重树信任的基础上展开危机公关，沟通有效性才能得到提升。

　　 在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这时候，必须依靠权威发表意见。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。

　　杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者以及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。

　　百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。

　　企图利用权威发表倾向于自己的言论，往往会得不偿失。在科龙事件中，企业召开研讨会时所找到的主流专家都有为企业利益张目的嫌疑，因而不仅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。

　　人们任何时候都可以被引导，永远需要权威和专业意见。因此危机公关，找到权威，并让其以公正立场发言是必须的。

　　责任感不可少

　　很多企业在面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。

　　1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什幺，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，它当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂。与己无关，因而不予召回，嘉宝的态度最终激怒公众，导致品牌危机进一步恶化。此前两年同样的事件也在嘉宝发生过，但嘉宝当时的处理方式非常有效，虽然公司和权力部门都没有在生产环节上发现任何起因，嘉宝还是召回了50万罐果汁，因而赢得市场认同，顺利渡过危机。

　　品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。

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