消费者导向是厂商协作的出发点

  　在一个组织里，如果战略和战术不能协同，一定会给事情的发展和推进带来阻力。厂商之间合作大多是非常松散的契约型关系，难免存在战略上的分歧。 
两者要协同一致，厂家就要注重以消费者为导向的营销模式转型，从渠道驱动向品牌驱动转移，如果经销商此时还停留在经营渠道的思想上，那么注定是要被厂家所抛弃。 

　　反过来思考，如果经销商能在经营思路上转变，心往一处想，那么力才会朝一处使。经销商只有努力跟厂家在营销思路上统一，才能为双方资源重新整合提供基础。 

　　也就是说，厂商的当务之急就是要制订出既能服务于自身又能服从于对方的战略，同时该战略又要有利于形成自身的竞争优势，跟上时代的步伐。而这一切均要建立在以消费者为导向的基础之上。　

　　把消费者需要放在首位 

　　深度分销和渠道扁平化是外部营销环境变化的主流，这种形而上的趋势，其实隐含着营销的成熟，营销活动越来越贴近消费者，消费者导向的氛围越来越强。 

　　因为渠道扁平化必然意味着厂家将逐步削减层级，但不意味着就必然削减经销商，厂家所判断中间商的取舍标准是他控制终端甚至消费者的数量。如果经销商不能控制终端，不能掌握消费者资源，相信他一定是这场变革中的牺牲品。 

经销商紧跟厂家，不如紧跟消费者，大凡畅销的产品是真正能满足顾客需要的，即使领导品牌也莫非如此，经销商从了解消费者开始，然后综合考虑当地实际情况和自己的战略规划，把消费者的需要放在第一位，这样经销商就会突破束缚，占据主动，从而更加灵活地面对市场。 

　　而且只有重视消费者需求的产品才是经销商长久利益的来源。比如，美国著名的运动鞋生产商耐克创始人奈特与鲍尔曼共同创办蓝带，从日本Tigers(虎牌)跑鞋代理商，成功转型为制造商，1972年更名为耐克以后，它开始设计带本公司商标的鞋，而其中最有利的因素就是耐克拥有着最终端的消费者。把握住了消费者，经销商还可向上游去贴牌或自己投资做产品，拥有消费者意味着经销商组织结构有更高的发展灵活性，在发展到一定的规模后，可以成功转型为制造商，无疑也是前景更宽阔的一条出路。 

　　更重要的是，把握消费者资源是推动经销商变革的根本推动力，因为要满足消费者越来越挑剔的需求，就要发展自己专业化服务的能力。 

　　专业化为基础，考虑消费者对产品的满意度 

　　经销商是一种服务性的经营主体，在差异化战略思想大行其道的今天，专业性是服务的基本原则，不能做得专业，就难以在竞争对手中脱颖而出，而专业的经营需要专业化的渠道作支撑，比如，两种相关性差的品牌的渠道构成重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送难以及时。经营战线拉得很长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎。渠道的质量和定位都决定着服务质量，而这一切又决定于消费者对产品的满意度。 

　　除了考虑渠道定位与品牌定位以外，还要考虑渠道的分销能力和渠道的赢利能力，一方面，根据消费者接触渠道的频率来取舍有分销能力的渠道构成；再者，将渠道客户按照边际效率、生命周期等排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。 

　　要构造有竞争力的渠道体系，提高消费者对产品的满意程度，必须去粗存精。商家要重视网络的质量，而非数量，以增加网络的服务功能。而且并非渠道数量越多，销量就越多。比如在上世纪80年代末的快速增长目标的推动下，Gucci将它的高品位产品线带入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言， Gucci这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势， Gucci大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果是Gucci的营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。 

　　从长远趋势来看，终端变革要求制造商和中间商建立能及时、快捷供货或提供服务的流通网络，支撑零售终端的零库存管理。渠道管理信息化虽未形成燎原之势，却已不再遥远，现在谁能使自己的渠道最早信息化起来，就能够最早抢占市场新的制高点，可大幅提高渠道运营效率和经销商管理效率。 

　　经销商可以借助有实力企业，共同投资，引进渠道管理的单个业务模块，与制造商的管理信息系统结合，通过信息化合作，加强厂商之间的联系。厂商信息的一体化还能使资源在厂商之间更顺畅地流动，以重新整合渠道物流体系，提高渠道的物流服务能力，达到双赢。 

　　借力打力，推动内部变革 

　　要完成消费者导向的营销思路，不得不要求经销商将思路拉回到自身的内部系统。 

　　经销商虽然大多有十来年的创业经历，但从企业生命周期的角度看，他们依旧处在创业初期的阶段，有很强的变革性和创新性，内部管理极不规范。内部不能规范管理，要对终端和消费者提供专业化的服务，就更是一句空话。 

　　而且，以当前大部分经销商的资金和管理实力而言，是很难支持全面管理变革的，步子走得太大意味着将要担负更大的风险，而且外部环境不利于经销商的发展，追求更高层次的管理模式，是与现实的基本情况脱节的。 

　　再者，经销商虽然急需加强日常事务性管理，但也需要阶段性地进行，这是由企业的发展阶段决定的。组织在创业初期，其快速的成长和高度的灵活性会导致内部极不均衡地发展，如果在这个时候全面推行规范的事务性管理，其本身严谨甚至刻板的管理作风与创业初期所需要的变革性和创新性是格格不入，甚至是冲突的，相反往往会限制和束缚经销商的发展。 

　　厂家既然能派出营销人员，虽蕴藏着危险，但也是机会，经销商可把握这个机会，利用厂家的营销人员的专业优势，借力打力，发挥后续优势，直接向其他渠道成员"免费”学习经验，积极培养自己的营销队伍，逐步替代厂家的营销人员，防止被厂家架空。在学习当中快速地成长起来。 

　　在实践中，对于协销，有的经销商非常抗拒，担心厂家反客为主，自己失去对市场的控制权，而有的经销商却走向另一个极端，认为协销越多越好，反正是免费的劳动力，自己只需要打款进货就行，全然不顾自己的市场被厂家鲸吞蚕食的危险。这两者其实都是非常极端的想法，一方面不能要有太多的协销人员，一方面也不能没有，因为协销人员是向经销商传授厂家营销技术和管理方法的最好老师，也是协调厂商关系的润滑剂。 

　　厂商战略协同，以关注消费者为纽带 

　　现在的制造商不再青睐于有资金、有经验的经销商，而是转向于有思路，能与自己相适应，保持一致的合适的经销商。这意味着首先要有能与之适应的组织模式与管理模式，要求商家建立职能全，且高度弹性的组织管理模式，以随时与厂家整合，适应厂家的经营模式，在渠道体系的角度上与之有效对接。 

　　在营销中，品牌、销量、利润等因素都无法成为厂商战略统一的基点，对于这些元素，厂商都存在不可调和的认知差异。 

　　比如，经销商的投入是以厂家品牌的无形资产形式存在，而品牌的产权绝对不是经销商的，经销商只有使用权，经销商投资品牌所应获得的，以无形资产为形式的收益是一种投资性的收益，需要在未来实现。只有双方合作时，经销商才能取得收益，但是一旦厂家抛弃经销商，经销商的辛苦投入就会打了水漂，"谁投资，谁受益”的基本原则得不到保证，品牌产权不明晰是厂商在品牌运作上不能统一的根本原因。 

　　对于销量和利润，更是无法作为永续合作的基础，因为它们在很大程度上是品牌建设的一种结果或者是现象。 

　　而惟有消费者是厂家和经销商发展的决定性因素，它是推动厂商共同发展的原动力，正如前面分析的那样，消费者导向的思路推动经销商专业化变革，而专业化变革的需要，要求经销商与厂家合作，两者才有机会达成协同一致。同时，这种思路又适应了厂家的深度分销和渠道扁平化的大势所趋，自然改善了厂商之间的合作关系，将其间的合作推向良性循环发展的状态中。 

　　后期预告：在明确了厂商的协作关系，找准共同的利润增长点以后，新品上市的工作已经正式拉开了序幕。新品上市，如何打响第一炮？新品上市操作，应该注意什么问题？新品操作的实战技术究竟侧重于哪里？敬请关注后期报道《新品上市操作全攻略》。作者: 刘卫华

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