“公司+农户”的发展模式解决了奶源紧缺的问题,但随着企业的不断发展壮大,随之又带来了新问题。
首先就是饲养技术相对落后,养牛户饲料搭配不合理,投入高,产出低,而伊利的技术专家又很难走遍所有的奶农家;其次是防疫、检疫适用技术难以推行,病牛得不到及时治疗,乳房炎患病率高,不孕症牛占的比例大,低产牛难以为济,增加了养殖户风险,制约奶牛养殖业的健康发展;第三,居民生活区与奶牛养殖区不分,造成人居环境的污染,也限制了家庭养殖规模的扩大。
针对以上问题,2000年,伊利再创“公司+奶牛小区”的模式,并重新提出了“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”的发展战略,这一战略的提出首先解决了过去经营的弊端,使牧场小区的牛奶质量有了显著提高,奶牛产奶量显著增加,奶牛的疫病发生率大幅下降,奶农的劳动强度大大降低,还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。截至目前,伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地,同时开辟了华中、华南等新的奶源基地。
对于奶农来说,他们处于奶产业发展链条中承受风险能力最脆弱的一环,他们不求别的,只希望自己的牛奶能有人买,奶牛的产奶期长,每年能有个好“收成”。伊利的这一举措正是保障了奶农的利益。确保了集团奶源市场的持续稳定发展。这样一做,不但保护了奶站的利益,而且极大提高了奶农的积极性,维护了奶农利益。
牧场小区的出现对于伊利来说同样是非常重要的一步,因为在维护奶农利益的同时,伊利集团同样抢得了未来在奶源竞争中的先机,为伊利集团从量变到质变做好了最为坚实的铺垫。
要科学,牧场园区和奶牛合作社应势而生
伊利十几年的发展始终贯穿着一个战略思想就是“奶源战略”,从上世纪九十年代的单一模式,到2000年提出的牧场小区概念。每一个战略构想的提出始终围绕“奶源”二字展开。
对于奶源,伊利也始终坚持着两点:量与质。在每一次战略的提出都贯穿着量变与质变这两个鲜明的特点。
2005年,伊利第七牧场成功建立,“公司+规范化牧场园区”的发展模式正式诞生,倡导“人畜分离、科学饲养、统一管理、统一挤奶、统一防疫”的发展战略,大大提高了奶牛的产奶量和牛奶质量,实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式的转变。
2006年,伊利又尝试新的发展模式,建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社,即“公司+合作社+农户”模式,遵循“入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担”的发展思想。在这种模式下,实现了入社农户所有权和经营权的分离,组织专业化生产,密切了奶户与企业的合作。奶牛合作社模式的全国推进可以说是实现了奶农们的“共产主义”, 从而实现了企业、政府和农民的“多赢局面”,为社会主义新农村建设做出了巨大的贡献。
重责任,引领中国乳业大发展
从“个体散养”到“公司+农户”,从“公司+奶牛小区”再到“公司+规范化牧场园区”模式,伊利在用时间和效益赢得奶户的信任。而在每一次进行大刀阔斧的改革和创新中,伊利都投入了巨大的人力、物力和财力,承担起了引领中国乳业奶源基地建设与国际接轨的重任。
在创建牧场小区时,为了鼓励奶户加入小区的团队中,伊利在当时就做出了承诺,首先对每建1个小区伊利集团投资100万元;并对每头“入住”小区的奶牛进行补贴,还实行了免费的医疗保证,不但如此就连种植牧草都进行了补贴。
财力上的支持仅仅是伊利惠及奶农的一点,也仅仅是吸引奶农的开始。“创业难,守业更难”,众多的奶牛汇集在一个小区后,伊利为了保证奶户放心、安心,专门为小区配备了专业的技术人员,而且设立了综合服务站作为培训农民的一个常设场所。伊利集团还与各地政府畜牧兽医部门紧密联系,普及防疫知识,密切关注动态,实行层层负责,及时发现及时报告、及时扑灭。伊利集团还出资2000万元设立“奶牛风险基金”,对由于免疫造成死亡的,按照当时的市场价,由奶牛风险基金100%的补贴,由于免疫引起流产的,对其都有相应的补贴金额,真正做到了“想奶户之所想,急奶户之所急”。
为顺应乳业的快速发展,伊利集团不断创新中国奶源基地的建设,引领广大农牧民走向全球畜牧业的最前沿。在内蒙古自治区乃至全国各地的牧场,依靠伊利发家致富的奶农数不胜数。截至目前,伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地,同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地,可控奶牛头数逾200万头,形成了“以农户养殖为起点,规模化经营为基础,标准化奶站为联系纽带,企业联农户”的乳业产业化生产模式,带动了数百万农户从事奶牛养殖。累计发放奶款近200亿元,惠及农牧民近500万人。
奶源基地遍布全国各地,实现了真正意义上的“横跨东西、纵横南北”的战略布局。这条路线图不断延伸的过程,正是伊利不断发展,学习成长,不断大气、纵横捭阖的过程。而这一切,与伊利在奶源基地模式方面的创新有着密不可分的关系。