品牌要做先驱别做先烈

　　当韩国学者金伟灿将《蓝海战略》带到我们身边时，相必许多的人都开始思考同一个问题——我们市场的蓝海在哪里？不过，这个问题很难被解答，因为所有的市场工作者都曾经做过这样的事——什么才是有市场需求又没人做过的冷门呢？
　　
    其实，蓝海的定义应该很宽广，我们不应该仅仅在市场开拓中去寻找方向，更应该从品牌发展的方面去思索，因为品牌才是区域经济影响力最直观、最有效的指标。请注意，我在这里提到的是区域经济，而当前我们所面对的市场其实也正是区域经济时代。

　　既然是区域经济发展，如果让企业在区域的竞争中能够领先一步，实现更广大的收益呢？这里我们不能不说到品牌，一个老生常谈的话题。但是光做品牌是远远不够的，当前能切实去做品牌的企业也是少之又少，于是让我们换一种思路吧。做先驱品牌！

　　先驱品牌并不是说新创品牌，也不是说重新为品牌树立一个高而强的新定义，而是寻找“品牌”的“蓝海”。

　　先驱品牌——索尼的发展

　　盛田昭夫在1946年创立索尼的时候，他已经为索尼的发展做出了深远的谋略，也许索尼今天的成功恐怕也是他所意想不到的，但是他的思想却发人深省。

　　在索尼先期成立的第一个五年发展期间，索尼同我国现有许多企业的情形一样，市场中充满的竞争力的产品，而且来自国际的先进生产技术和推广理念也正在冲击着索尼探索的市场。索尼也正是在这样的背景下，模仿着世界先进的技术，独立生产出日本第一台晶体管收音机TR-55。

　　在当时这已经是非常成功的事件了，但是索尼并没有坐下来休息，它开始思索，全世界都在家里坐着收听收音机里那刺耳的音频，以及偶尔看一看那狭小而粗糙的电视。家庭娱乐的市场空间就只有这么大吗？于是索尼进行了第一次先驱品牌行为——利用已成功突围的SONY品牌，率先于市场先行进入到家庭娱乐市场的开发。在又一个五年发展期间，索尼令人震惊的推出了世界上第一台晶体管电视机TV-8-301。

　　这一产品的出现迅速改变了人们家居生活的娱乐组成部分，并且随之带来了一系列的商业契机，更加清晰的电视屏幕使得电视台、电视节目制作、广告商也将目光投向了这边，而这一系列的连锁反应连索尼也没有预料到。随后索尼又推出了彩色电视机，并且成为第一家在美国进行股票上市的日本企业。

　　一切看起来非常顺利，但是正当索尼想要放缓一点前进的脚步时，市场的跟随风暴迅猛袭来。松下、日立、东芝等日本国内品牌开始迅速抢滩索尼的国内市场，同时来自美国和德国的世界品牌也开始发力超越，索尼似乎极快的失去了品牌市场。

　　但是索尼很快又做出了一次先驱品牌行为，全世界第一部立体声磁带随身听Walkman TPS-L2问世，这款在当时世界上新兴的产品在极短的时间内迅速风靡全球。

　　时过境迁，当我们回够头再看索尼的这一举措时会发现很难理解，因为当时的索尼所进行的先驱品牌行为是绝对违反现代营销理论的。

　　就在索尼准备进行随身听的研制时，他们并没有进行，也拒绝进行市场调研，因为盛田昭夫认为随身听这一新特产品在当前没有使用市场的情况下，即使做市场调研也是没有用的，而且得不到有效评估。事实证明了他这一理论的成立，就在索尼随身听面世的第一个星期，所有的舆论包括竞争对手都没有发现这一产品的市场空间，他们甚至评价为“这小小的匣子将让索尼损失”。但是结果确是随身听的迅速走红。

　　索尼的每一次市场开拓都是新的发展奇迹，它所走的每一步都印证了市场蓝海的存在，但是，在要真正成为蓝海的开拓者，企业本身必须先做到一步，就是成为先驱品牌——我是第一名，我是发起人，我是始作俑者。

　　如果说，索尼的发展在当前我们很难模仿，或者我们在发现市场蓝海上还有能力欠缺，那么我们不妨再看另一个例子。 

　　品牌管理先驱——宝洁

　　连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，以及被《财富》杂志评为最值得长期投资的宝洁公司，它所进行的品牌先驱行为可能更容易被我们效仿。

　　同样，宝洁所进行的产品推广行为和品牌塑造行为也是被当前营销人作为教科书的最好范本。

　　1931年引入品牌管理系统，是宝洁成为世界上最优秀的品牌先驱的重要举措。它所倡导的品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。

　　这一原则，成为了当前我们所有品牌管理理论的鼻祖。

　　在所有的企业还在努力开发产品和提高产品品质的时候，宝洁已经开始着手于同产品的系列开发了。这在当时看来是匪夷所思的，为什么要在已经竞争激烈的市场中去再投入新的品牌，让激烈加剧呢？这对宝洁有好处吗？

　　事实证明，这一品牌先驱行为是成功的。宝洁公司赋予不同人群不同的适用产品，而没有去进行最大消费群体的包罗式推广，以点带面的拉网将最大消费群纳为旗下。比如在洗发水这一领域，宝洁就拥有飘柔、海飞丝、潘婷等相当具有市场号召力的子品牌。这些子品牌都能够独立同强大的竞争对手相抗衡。

　　为什么宝洁的子品牌能够成功？因为宝洁先期进行了品牌拓延行为。一个强力而具有影响力的品牌确实能够为子品牌带去品牌多元支撑，能够以主品牌名的辐射，去为子产品拓展市场。但是，过于强力的主品牌始终还是一个单一品牌元素，在面对多元品牌的市场竞争中，它始终还是单兵作战，总会有缺口被对手打破。而宝洁正是针对这一薄弱，有效的区分了市场和市场对象，并针对不同的对象分配不同的子品牌进行推广，使单一品牌、单一输出体面对单一受众，这就使得宝洁的产品能够最大化的分割市场，将市场份额内部消化，而避免了同竞争品牌的肉搏。

　　如今宝洁所营销的300多个品牌的子产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，在全球范围也占据了相当重的百分比，远胜于世界上任何一家企业。它的成功除了一直恪守产品高质量原则外，先驱的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

　　当前在中国，已经有许多企业和营销人开始运用到宝洁的品牌主张，也开始进行着自己的品牌管理，但是却还没有一家企业开始进行先驱品牌的行为。企业还在跟随市场，寻找市场发展空间，而没有将自身的品牌有意识的提高，没有去做先驱式的市场行为，因此也就无法产生先驱式的品牌。

　　但我们应该去做先驱品牌。在近20年的时间里，“中国造”在全世界已经成为了一个相当比重的名词，但是这个词最终也只能将中国挺为“世界工厂”这个顶峰而已，却不会成为“世界品牌”更不会成为“世界品牌竞争力”。我们的企业除了在争夺现有市场的时候，更应该多关系与发现当前我国市场中随时产生的需求，根据需求去进行针对性的市场弥补，通过这种弥补成就新的市场，形成品牌主导，成就先驱品牌的诞生。
 

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