不过,正如前文所说,随着市场的进一步细分,现在几乎已经很难找到没有竞争的细分市场,越来越多的细分市场正在逐步向利基市场转变。如此一来,对跨国公司而言,固守某一个或者几个属于自己的细分市场而不向别的细分市场渗透,最终的结果只可能是现在看来占优势的市场一步步被竞争对手所蚕食。因此,向潜在竞争对手的腹地进军,挺进本土企业占据的中低端市场,也就成为了跨国公司的一个普遍采用的策略。
在具体策略上,是选用现有的中高端品牌,还是新创一个中低端品牌,抑或是直接收购一个在现有中低端市场具备了一定影响力的品牌来进入,就成为了关注的焦点。用现有品牌进入,有可能在短期内给跨国企业在中低端市场带来巨大的销量,但是它影响了该品牌原有的定位,并有可能因此而失去更多的忠诚消费者,而且,一旦品牌转型失败,则对企业损失更大。相比之下,无论是以新创品牌还是以收购的方式进入中低端市场,失败与否都不影响现有品牌的定位。
几乎所有的跨国公司都采取了保护现有品牌的方式,有些公司新创品牌,更多的企业则采取了直接收购的方式,这是因为一方面收购的品牌本身就在该细分市场具备一定的影响力,熟悉竞争对手的运作手法。另外,直接收购现有品牌将新创品牌失败的风险和时间成本降到了最低。比如宝洁公司为了扶持其新创的“激爽”沐浴露,仅仅几年就耗费数十亿元人民币,而直接收购现有品牌的话,这种风险就几乎不存在。
一旦跨国公司通过或收购或新创品牌的方式进入本土企业所把持的中低端市场,必然会招致本土企业的巨大反应。不过因为即便是领头羊,本土企业的最大优势还是成本优势,最主要的竞争手段还是价格战。因此,作为本土企业稳固现有市场份额的最好办法就是通过并购与本企业战略趋同的企业,强化本企业在该市场的优势。
因此,跨国公司的并购都具有长远性、战略性,全局性。相比之下,本土企业的并购则大多具有很强的现实性,希望能够很快从并购中看到现实的利益和收益,且战术性强,往往大多数时候的并购只是从眼前利益着手,没有从长远的角度做考虑。
不同的整合方式
由于并购的目的不一致,在并购完成后,跨国公司和本土企业整合的方式也各不相同。
由于在市场定位和运营方式上的巨大差异,跨国公司在整合被并购的本土企业时,往往采取的都是独立运作的模式,用被并购企业熟悉的竞争手法在其熟悉的领域与熟悉的竞争对手做竞争。跨国企业的整合更集中在后台,包括管理水平的提升、技术工艺和产品质量的提高以及人力资源的培训,通过流程控制和管理水平来强化被并购公司的综合竞争能力。比如,在被百思买并购后,五星电器就一直得到对方来自资金、技术、管理流程、理念等方面的支持,竞争能力大幅提升。化妆品行业的小护士在2003年被欧莱雅集团收购后,通过获得对方的技术、品牌和管理理念等方面的支持后,一直发展平稳。
相比之下,本土企业并购整合的难度则要大得多。因为本土企业并购的唯一目的就是为了获取规模优势,如何化规模为成本优势也就成为了整合者几乎唯一关注的问题。但是熟悉经济学的人都知道,成本并不是可以无限制的降低,在规模达到一定程度后,成本则很难再往下降,如果超越临界点,那么成本还极有可能往上提升。且由于并购方和被并购方之前都是直接的竞争对手,双方都有一些战略性的竞争区域(指为了更好地打击竞争对手而设置的不是以盈利而是以消减对手的实力为目的的细分市场或者区域),这些战略性竞争区域的整合无疑无形中增大了企业的整合成本。国美在并购永乐后,永乐关闭并购之前在国美强势地区的战略性门店的行为,在一定程度上就是削弱了新国美的优势,没有达到1+1>2的效果,使新国美追求的规模优势大打折扣。
再者,本土企业整合的目的即为“合二为一”,一方面,由于整合方与被整合方在文化、理念等方面的差异,整合的难度显然要大很多。除非被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。但是,企业文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃。文化整合也就成为了本土企业并购整合的最大难题。
更有甚者,如果并购方的企业文化弱于被并购方,那么企业在整合时遇到的难度更大,失败的几率更高。TCL并购法国汤姆逊彩电业务后,就是因为TCL的企业文化弱于汤姆逊的企业文化,导致双方产生了激烈的文化冲突,最后TCL只能败退欧洲市场。相似的例子还有明基之于西门子手机业务。
俗语说:管中窥豹,时见一斑。或许该是本土企业改变经营理念、奋起直追的时候了。