奇瑞捷顺“模范夫妻”为何离婚？

　　让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然，2004年--对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。2004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。统计资料显示，1993～2003年的10年间，轿车销售量的年均增长率超过25%。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。

　　然而，天不随人愿！2004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。

　　归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。

　　2.领域冲突--转型之痛

　　领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到2003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷顺则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。

　　然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的“虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。

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