紧急通知：年末昏官大扫除

　　二、如何做出可行的年度计划
 
　　日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的坍塌墙分成十段，每段６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。 
 
　　彼得-德鲁克认为，组织中的每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务设计必须把整个企业的成功作为中心。管理人员必须了解企业目标要求于他的成就是什么?而他的上级必须知道要求和期望于他的贡献是些什么？如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。所以上级必须了解自己对下级的要求什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过努力就不可能知道这些，而且更谈不上一致了。所以每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定，管理人员所管理的单位应该达到的成就；必须规定他的单位在帮助其它单位实现目标时应该做出什么贡献；还应该规定其它单位应该提供给他的什么贡献。企业从一开始就要把重点放在集体配合和集体成果上。这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。这对于各职能部门充分发挥作用，防止各部门建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
 
　　那么管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
 
　　管理人员工作的目标应该用他对更高一级单位的成功和做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标，应该用他和销售人员对公司销售部门做出的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。高一级的管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标制定，却是一个管理人员的责任，实际上是首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。做一个管理人员就意味着有责任，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。管理者必须了解企业的最终目标，了解期望于他的是什么，对他进行衡量的标准是什么。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。最有效的管理人员会要求每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在给上级的报告中首先阐明他所理解的，他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。他还列出为了实现这些目标，他必须做到的事情以及在单位中已经成为障碍的事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，是写出实现下一年目标的建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。 
 
　　在管理职权方面，每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。即决策权应该尽可能地下放，并尽可能地由负责行动的人来掌握。这同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析要从所需要的最终产品、企业成就和成果的目标开始。这样，自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务，其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心。只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，第一线管理人员是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。第一线管理人员应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
 
　　在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司管理规章中，仿效美国宪法：“凡末以文字明确规定的较高层次管理部门所拥有的职权，都归较低层次的管理部门所拥有。” 
 

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