明基从失败中学到什么？

    此前，关于明基并购西门子的细枝末节已经谈的比较多，这次的主题是想回到明基并购西门子一案的原点，这个原点就是明基的自主品牌战略。李焜耀已经从并购低谷期走了出来，仍保持着战斗激情。前端时间又进行了一次爬山行动，爬的是一个叫“嘉明湖”的山，看我没听明白，就解释了以下，说是嘉奖的嘉，明基的明。问KY，爬这个山是否有一些深意在？KY大笑说没有。
 
    对明基并购西门子一案的反思，李焜耀颇为坦诚，并没有什么可以保留，期间，KY心有不甘地说，“如果再给我多点钱，我一定会成功”。KY总结了自己从西门子一案的反思与收获：
 
    1、需要更务实，本来想通过并购西门子走条捷径，却发现，并不好走。
 
    2、自主品牌的品牌理想没有变，仍是进军华人第一品牌。
 
    3、学会了不少跟欧洲客户打交道的经验。
 
    4、更了解了自己公司的优缺点，优点是速度、弹性、应变，不足是深度不足，考虑问题的逻辑、系统性不太够。
 
    是在没想到，李焜耀也是位MOT（moment of truth）粉丝，这让我颇为意外，我是MOT的大力鼓吹者，关于MOT，可以见下面的链接。李焜耀在十几年前就非常推崇MOT，十几年前，就买了MOT一书给公司的中高层员工，在台湾，新进员工都要接受MOT培训，强化市场导向的观念。事实上，李焜耀的品牌进攻也可以总结为MOT进攻：
 
    1、寻找领头羊产品，以前想让手机成为领头羊，现在则把液晶电视、投影仪当作领头羊。
 
    2、强化设计战略，并找出个性。
 
    3、强化流通终端，制造客户的独特体验。
 
    4、问KY最重视明基的哪个MOT，KY说是包装盒，要酷，人性化等，明基还需要提高。
 
    5、把代工跟品牌分家，让品牌部分更加强化MOT理念。

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    如果评出一个最滥的商业词汇，我想是：客户导向。
 
    这是因为，虽然有那么多的公司都在公开叫嚣“客户导向”，但是身为客户的我们却总是被折磨得火冒三丈、暴跳如雷，甚至有的客户不惜触犯法律底线血拼那些“客户导向”的公司。

     看一下我们的那些公司是如何制造“客户导向”的：走进离你单位最近的银行，先经过漫长的排队等候，然后遇到的是银行人员的冷若冰霜，中国银行有一个服务评价的机器，但基本是形同虚设；坐飞机出差吧，虽然几大航空公司都在强调“客户导向”，但是司空见惯的飞机晚点以及回荡候车大厅的争吵也成了一景；出去旅游吧，即使中青旅这样的品牌公司也老是忽悠客户，把旅游体验变得糟糕之极；走进一家号称五星级的家居商店，一股甲醛味道扑面而来；登陆网站，即使一些大牌的门户网站也频繁使用跳出窗口，流氓插件更是一些号称“客户导向”公司的所爱；买一本关于顾客导向的书看看，封面精美，用的纸张却是发白发亮，一不小心常能把手划破。
 
    到底是哪个环节出错了？顾客导向一直是很多公司挂在嘴边的词汇，有否一些关键指标进行衡量？
 
    MOT就是这样一个新的衡量指标。
 
    什么是MOT？在北欧航空公司（SAS）前任CEO詹卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书中，他这样描述：去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。
 
    这就是MOT（Moments of Truth）——关键时刻。MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻MOT。在数字时代，客户跟品牌的MOT会有很多，假如MOT都为正面，品牌就会很增值。
 
    事实上，要想制造良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整。在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为结构扁平所代替。
 
    我觉得，与其花钱请人设计“客户导向”系统，不如听听卡尔森的建议：
   
    创造顾客比创造利润更重要。
   
    用提高营业额代替降低成本。
   
    企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色。
   
    一线员工比管理团队更了解企业。
   
    该冒险的时候必须勇敢一跳。
   
    保持绩效评估和顾客需要的一致性。
   
    奖励让顾客满意的“自作主张”。

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