本地狼如何成为国际象？

　　狼是善于进攻、盯住猎物毫不松懈、一追到底、不吃到猎物不罢休的动物，狼善于奔跑，善于藏身，善于打游击战和闪电战，善于在恶劣的环境中求生。于是，凭着狼性（嗅觉、速度、力量、作风），很多民营企业发展起来了。狼长到一定程度后，发现原有的环境变得太小了，狼群的规模越来越大，环境里的猎物越来越少，空间的资源已经不足以使狼群生存和进一步发展。于是，很多狼想走出现在日渐狭小的空间，到外边的世界创荡创荡。于是，狼走了出去。可是很快，狼发现外边的世界大象的身躯太大了，远远要比本地的大象厉害很多，狼们发现在原来的空间里能够无往而不胜的作战方法已经不管用了。狼们在想：怎么办？怎样才能在外面的世界生存？怎样才能不被大象封锁住资源？

　　在国内市场面临增长乏力、逐渐饱和的情况下，很多中国企业有了走出去的冲动和压力，尤其是民营企业。国际化，成为了中国先发展成长起来的企业的必由之路。

　　近几年来，我们看到了很多中国企业在国外投资、经营的案例。有成功的，也有失败的。更多的企业处在想走出去而又没有真正走出去的过程中。无论是万象集团在美国投资设厂生产汽车零配件，还是海尔试图收购美国美泰克公司；无论是首钢集团收购秘鲁的铁矿，还是TCL收购THOMSON和ALCARTEL的手机生产企业；无论是南京汽车集团收购英国罗孚，还是华为在非洲、欧洲、美国开拓市场。我们看到越来越多的中国企业出现在国际市场。我们为之欣喜，为之雀跃。

　　可是，本地狼如何在国际化的舞台上生存和发展，是一道目前还没有完全迈过的门槛。中国企业，至少目前还没能在国际舞台上显露出顽强的生命力和竞争力。

　　本地狼想成为国际象，本地狼必须成为国际象。

　　不成为国际象，本地狼就无法在国际环境里生存，就无法面对已经身躯庞大、资源丰厚、力量十足的国际象们的威胁，就无法与国际象们竞争，就永远无法与国际象们真正的作战。

　　狼有狼的特性，象有象的特性。本地狼要想成为国际象，真的很难。

　　国际象们有着无尽的国际化人力资源。联合利华在全球有着300位至少在2个国家担任管理职务3年以上经历的中层管理人员，摩根士丹利在全球5万多名员工中，超过120种不同国籍和90种语言，分驻全球28个国家的600多个办事处，形成了全球覆盖的金融网络。西门子公司仅在国外设立的研发机构就达15个；荷兰菲利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇佣当地研究人员近万人。雀巢公司董事会由6个国籍的经营、法律等方面的专家搭建而成，执行董事会（相当于经理层）的成员由来自10个不同国家的经营专家组成，位于瑞士韦威的雀巢总部则由80多个国家的员工构成。跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年"输入"100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。

　　一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。随着市场全球化和竞争国际化的趋势不断增强，跨国公司的人力资源配置也逐渐由最初的殖民化向本土化、区域化和国际化发展。

　　跨国企业的人力资源优势，中国企业根本不具备。本地狼习惯了本地化作战，狼们的圈子很小，根本没有参与过外面世界的战争，所以狼们没有足够适合的人员能够胜任国际竞争。

　　国际象们非常熟悉不同国家市场的环境，在法律、人文、文化、政治、历史等方面有着多年的积累。而狼们多年形成的不讲规则、打擦边球的方式在国外失去了灵光。在上世纪80年代，中国大批量购进美国的木材。后来有个华侨给国内的一家公司出了个主意，说美国的森林是可以买的，把森林买下来然后派工人去砍，这样 就便宜得多。那家公司果然听从了这个建议，尽管中国使馆当时反对这个计划，那家公司还是坚持己见买下了一大批森林。结果，后来美国工会出面说，根据美国 《劳工法》，要砍树必须要雇用美国的工人。这就要花大量的钱，很划不来。后来这项投资颗粒无收。

　　国际象们有着完善的管理体系，经过多年的本地化发展已经完善了从产品、市场、营销、品牌等具体行为到战略决策的良好响应体系；而狼们还习惯于原有的方式。

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