古奇——起死回生的品牌挽救

    不久，索勒出任公司首席执行官：福特，这位得克萨斯州的设计师，从1990年就在古奇集团效力，现在担任了公司的总设计师。福特对于古奇产品设计的大胆改革和创新，在古奇品牌的振兴和未来定位方面发挥了巨大的作用。

    古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的销售额才2亿3千万美元，亏损达2200万美元之多。当时公司以保守的女装著称，不提供成衣系列。后来，它被Investcor收购，古奇的家族长管的大权不复存在。多梅尼克·德索尔被留任管理业务，托马斯·福特被升为首席设计师。为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。多梅尼克坚持把古奇定位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，但是，这的确是品牌得以振兴的关键所在。公司开始增加提供包括色彩和成衣产品系列的种类，古奇还举办了成衣展。福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。

    古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中，包括：古奇直营的商店，特许经营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。但是，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特许经营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新，并且开设直营店。这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。古奇现在已成为世界上最受尊敬的品牌之一。

    奢侈或时髦的品牌，特别是某些具有身份和地位象征意义的知名品牌，如古奇、香奈尔、路易威登等，完全可能促使人们花费惊人的钱财购买其实他们根本不需要的物品。但是，品牌的这种神奇效力运用起来必须格外小心。一个好的品牌一旦开始走下坡路，跌落的速度和力度都将是惊人的，而要想力挽狂澜几乎是不可能的事情。

    多米尼戈·索勒这位毕业于哈佛大学的意大利律师，连同另外一位出生在得克萨斯州的时装设计师汤姆·福特一起拯救了古奇品牌。他承认：“这的确很难。你必须非常冷静。”

    “我们拥有的是一个非常与众不同的品牌。我们要把自己看成这个品牌的管理者，这一点非常重要。我们必须仔细琢磨这个品牌。零售商的职责在于尽可能多地推销，我们当然希望能尽量地多售出产品，可是两者的区别在于……我们的出发点是如何才能拓展和增强品牌的实力。” 

    作为古奇集团首席执行官和古奇品牌复苏工程的总设计师，多米尼戈·索勒的故事堪称通过有效监管和控制加强品牌管理的典型案例。这也是任何行业中品牌管理获得成功的关键，绝对不仅限于出售1000美元一只手提包的行业。 然而，古奇的经历还说明了很多其他问题。这个故事如此地荡气回肠和富有戏剧性，如果朱塞佩·威尔蒂健在的话，一定会买下专利，将这个故事进行改编，并搬上意大利米兰斯卡拉歌剧院的舞台。 

    这个曾经辉煌过的伟大品牌，由于过度开发、过多的授权经营加上缺乏有效的质量监控，竟然被用在了球帽或廉价的健身服上。面对危机，索勒采取了任何追求高利润和高品味的品牌都适用的基本措施。他称之为追求“独树一帜”的管理方式，不仅强调传统的4P管理：产品(product)、价格(price)、促销(promoti9n)和渠道(placement)，而且又增添了新的4P管理内容：公共关系(public relations)、产品质量(production quality)、定位(positioning)和理念(perceptions)。用索勒的话说：

    “独树一帜才能创造利润。单纯的销售是毫无意义的。如果我想多卖出自己的产品，方法很简单。我们每天都会收到成百上千的申请，要求代理销售古奇的产品。只用一个小时的时间，我就可以批准新开2000家古奇专卖店，明年的销售额就会翻番。然而，我的利润并没有实质性的增长。看看那些真正懂得独树一帜的含义的杰出品牌，如路易咸登、香奈尔以及帕拉达(Prada)等，使它们能够与众不同、出奇制胜的法宝就是风格的统一——稳定的产品质量和设计品味，还有定价的协调一致。”

    索勒从1980年起一直与古奇同舟共济，一起走过了那段艰难的岁月。6年前，索勒接管古奇管理大权的时候，上述思想就是他的做事原则。“我是个临危受命的人。我很清楚该怎么做，我的很多时间都花费在与汤姆商谈上。我们无休止地谈论着各种各样的事情……此后的实施阶段就可以进行得很快了。” 

    首先要将公司实际上已经停止运作的业务恢复起来。此外，就是重新形成、重新定位并恢复公司对品牌的控制权。方式有：
       *借助精美、都市化风格的时装，恢复在时尚界的地位；
       *取缔将古奇用于赝品的所有授权经销协议；
       *将生产严格限制在意大利的托斯卡纳完成，以保证产品的纯正和高品质；
       *为现有商品重新定价，以降价为主，旨在提高竞争力；
       *回购零售伙伴手中的古奇现货，关闭一些选择不当的代销网点；
       *在全球范围内，对古奇的自营专卖店进行扩建、升级和标准化调整；
       *在威望较高、能引领思想潮流的媒体上，加大宣传古奇品牌的力度。
    
     在推行了以上措施之后，索勒和福特成功地将混乱之中的古奇，重新带上了有序经营的轨道。古奇又成了国际化奢侈品的象征，再度跻身于路易威登、帕拉达以及Hermes等少数优秀品牌才能参与的精品市场竞争之中。过去10年，古奇的销售额大幅攀升，估计2001年度可达20亿美元。1999年，公司分别在纽约和阿姆斯特丹上市的股票价格上涨了2倍，2000年虽然有所回落，但在2000年夏季即将结束时再度上扬。

    现在，古奇集团为全球排名第三的大型奢侈品生产商。近期，集团收购了颇具价值的伊夫·圣·罗兰(Yves Saint Laurent)、瑟乔·伦斯(Sergio Rossi)、伯琼(Boucheron)等知名品牌。此外，索勒计划为古奇增添更多的权威品牌，而且为此类收购逐步积累了雄厚的资金。 

    索勒介绍说：“我从来不管设计方面的事情。我6岁之后就再也没设计过什么东西。汤姆和我在一起也探讨古奇产品，例如每个季节应该推出什么样子的手提包……但公司的管理模式总的来讲非常自由，我们希望避免那些大公司里的官僚主义壁垒。”

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