：要让中国人以后不再喝茶，改喝百事可乐

    2001年，百事公司以134亿美元的价格成功收购了世界著名的桂格(Quaker Oats)公司，从而坐上了世界非碳酸饮料行业的头把交椅，并成为世界第三大饮料和食品公司。

    通过主导零食和其他包装食品市场而增强全球竞争力，这一计划在中国实施的更为彻底。2000年，百事开始在中国推广马铃薯种植，投入资金2000万美元，在内蒙古沙化区建立了种植基地。到2005年，这个基地生产的马铃薯产量已经能满足该公司在华马铃薯需求量的40%。

    无论是百事员工还是高管，都对这个项目侃侃而谈。这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事在中国赢得更好的口碑。雷孟夫表示：今后的3年，百事公司将进一步加强在中国市场的投资，投资总额将超过8亿美元。

    越来越多的非饮料产品的加入，使得百事可乐和可口可乐将沿着不同的轨迹运转下去。

    如果说百事中国的第一个25年，让更多的中国人习惯了百事可乐的口味。那么下一个25年，百事要做的就是，让人们接受，百事是一家出售饮料的食品公司。

　　双雄斗

    无论百事走出可乐之战的战壕多远，在百事公司内部，可口可乐永远是激励百事员工的提神药。在中国，作为追赶者的百事用了25年的时间也没有超过可口可乐的销量和市场份额。但百事作为追随者的笃定，却让市场感受到这种不经意渗透的可怕。

    相比于可口可乐1972年就在中国设立办事处，1981年才在中国建厂的百事公司并没有足够的资本和其竞争对手抗衡。如果说可口可乐的中国战略是求宽，那么百事的战略就是求深。在中国，可口可乐的目标是把分销网络延伸至县城和人口不低于5万的乡镇。而百事可乐则集中优势兵力，对重点城市进行突破。

    百事之父简道尔此行对中国最大的印象就是，北京交通堵塞愈发严重。他回忆上世纪70年代初到北京时，曾经和时任驻华代表的老布什骑着自行车在胡同转悠。“那时候街上没有什么汽车，交通一点问题也没有”。

    或许简道尔忘了补充一点，那时的中国也没有百事可乐。但正像现在各色汽车拥堵在环路上一样，百事可乐的蓝色标志也充斥在上海、北京的超市、便利店甚至杂货铺和路边的流动冷饮摊上。

    竞争中的默契

    一个有趣的数字显示，在一些重点城市，百事可乐的市场渗透率甚至能达到80%，而有些城市仅仅为5%。令百事可乐信心百倍的是，上海、广州、成都、重庆、武汉、深圳这些重点城市都被百事涂上其代表性的蓝色。

    对于百事可乐，人们最为熟知的莫过于他的营销手段。音乐和足球是百事营销的两大利器，从甲A联赛到大学生足球赛，从郭富城到王菲。往往半年打“体育牌”，半年打“娱乐牌”，不断拉近与消费者的距离。

    在可乐战役中，可口可乐始终坚持自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。这种迎合年轻人的心态的营销方式也让百事在市场细分方面取得了一定的优势。

    正如百事(中国)投资有限公司(下称百事中国)的董事长朱华煦所言：在生产规模上比较小，是我们的劣势。但是广告上，我们和主要消费群距离很近，这又是百事品牌的优势。“

    其实，出于一种默契，无论百事和其竞争对手在广告投入、产品开发等方面如何对峙。双方却几乎没有依靠价格战来削弱对手的实力。百事的一位高管表示：依靠价格战来获得市场份额，含金量太低。会让双方都陷入低利润与低质量恶性循环的陷阱。对消费者来讲，价格是最敏感的，价格一旦跌下去，就很难升上来。

    这个双寡头双垄断的市场，市场主体主动承担起守夜人的角色。

    百事公司的前任CEO罗格·恩里克则一语道破天机：只要我们能做到有规模的第二品牌，那就够了。因为在这个行业，我们能做到有规模的第二品牌，就能做到有成熟性的利润。 （姜雷）

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