在“创业阶段”和“灭亡或重生阶段”组织结构模糊，经营性思维占据企业的主导地位，由于管理性思维的缺乏使对新价值机遇的控制力非常单一，经常是凭主要管理者的头脑发热来决策，投机性很强。加上企业规模风险、市场风险、财务风险、人事风险的影响，企业随时都有阵亡的可能。巨人集团的覆灭就是典型的例证。在企业“发展阶段”和“衰退阶段”组织结构清晰，企业的管理性思维占主导地位，失去对外部环境的洞察力，使企业失去新的发展机会。大多数国有企业都是如此。这样的案例每天都在世界各地发生，并且随着情境变化频率的加剧，企业淬死的速度越来越快，美国的安然、中国的德隆都是在一夜之间阵亡。
由图10.5我们可以看出,层级式组织结构中,Ａ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是同质的，造成企业对情境反应力单一，不具备综合的情境反应能力。企业高层和中下层管理者都是重经营轻管理的思维方式，就会导致企业典型的市场机会主义、近视主义，业绩大起大落，抗风险能力低，是属于短命性企业。像中国的沈阳飞龙、巨人集团、秦池酒业、三株口服液都是这种类型。企业高层和中下层管理者都是重管理轻经营的思维方式，就会导致企业不关注市场和外界的变化，行动迟缓，被新市场新技术淘汰。
Ｂ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是矛盾,在不断冲突和调和中，相对于高速变化的动态情境，决策力和执行力在内部被严重消耗，所有的决定都是滞后的。被动地跟着情境反应，每年每季度的经营管理重心不断拆东墙补西墙地变化，“经营年”、“管理年”、“年头抓管理、年尾抓创收”的这些现象在每个企业中可以看见。实际运行中还会掺入人的观念、情感、情绪的影响,导致企业及其各个组成部分的情境反应力相当地紊乱。绝大部分的企业都是属于这种类型。
为保证企业及其各个组成部分，能及时均衡地对情境变化做出反应，在企业的不同发展阶段，在企业的不同管理层面均衡分布的企业经营能力和管理能力是必需的。使企业既能根据情境变化随时灵活地改变财务、组织、产权结构，创造和把握现有资源的新增值机会；又能不断优化财务、组织、产权结构，提高现有资源流程的重复性增值，使现有可得价值不断细节化扩大。
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