“三全法则”决胜营销

　　第2全：全品种

　　全面竞争时代，企业最好把自己做成“全方位产品企业”，要丰富和细化产品线，“多点进攻、全面进攻”，建立复合型的产品组合结构，可以大体分为五种类型的产品：

　　第1，打头做形象的拳头产品。知名度高，大众化，常常是利润较高，走高端路线，打高卖低，企业要重点做好服务，扩大自身知名度，以此提升渠道忠诚度和吸引消费者的眼球。并充分利用名牌产品带来的间接利益：企业形象、渠道客户、风险小和带货效应等，借助厂家的大力支持，加大市场的推广和分销网络的掌控，以夯实全国市场的地位和经营基础。比如：福建雅客集团的雅客V9便是其形象产品，不一定求量，但一定要求具备强烈的产品概念和高端的形象。

　　第2，跑量产品。这类产品不需要知名度，它在概念和特色上比较接近形象产品，有可能是形象产品的低端产品，或者是其附属产品，它只需要跟在形象产品的后面，随形象产品一起陈列，一起销售，由形象产品带动其销售。利润不高，注重以量取胜。比如：雅客集团的散糖产品等。

　　第3，利润导向的发展性产品。质量好、符合市场消费趋势，具有较大的发展潜力和有足够的利润空间的品牌产品。它常常是高端产品，依靠企业知名度而走量，利润高。

　　第 4，渠道导向的补充性产品。是为了配合企业分销网络的延伸和拓展而选择的中短线产品，一般以紧跟市场热点和消费潮流，采用“短平快”的推广方式，以活跃终端和拓展网络为主要目的，赚一票就走，比如部分时令产品和节日礼品类产品等。

　　第5，竞争导向的高性价比产品。是为了打击对手的挑战或模仿，有效遏制竞争对手，而选择的护翼性产品，开发的关键是针对竞争对手的主导产品和利润性产品以及在性价比方面有比较优势的产品，采用低价策略渗透对手的分销网络，在终端上阻击竞品，这样一方面能打击竞品销售和破坏对手利润基础；另一方面可以瓦解对手终端网络，借以保护自身和拓展自身网络。

　　概括言之，企业要在以上五方面开发产品线，实现“细分覆盖”，从高档到中档到低端，不断进入新细分市场，创造新的利润源，为全面占领市场奠定基石。

　　因为中国市场的命门，或者说中国市场的特色即在于，中国的消费者品牌意识淡漠，缺乏品牌忠诚度，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。因此，在中国市场，相关产品多元化，是必走之路。

　　可口可乐进入中国就采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的成功经验，结果吃了大亏。虽然它在碳酸饮料市场垄断了市场，但正是它的这一失误，给了其他品牌饮料一个可乘之机会，在碳酸饮料以外的饮料市场上，出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌，对可口可乐进行了蚕食和瓜分。

　　直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，可口可乐才意识到其他非碳酸饮料对自己的威胁和蚕食，于是，它不得不提出了新的发展战略：“全方位饮料公司”。以力图争取更大的市场份额和保护自己的主导碳酸饮料。

　　于是，除了“雪碧”与“芬达”之外，可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料，2002年，又开始了产品开发的高峰，陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。

　　除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者则是针对白领女性市场。

　　最后，意味着可口可乐的产品开发达到高潮的是“酷儿”的推出。至此，可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。

　　跟可口可乐一样，其他的饮料品牌如康师傅、乐百氏、百事可乐、健力宝、统一、汇源等等，也不甘寂寞，不断地陆续地进行新产品开发，群雄纷起，创新不断，短短的几年时间，中国饮料市场就掀起了“五次发展浪潮”，从而也形成了“饮料市场五大品类”：

　　第一波碳酸饮料浪潮：20世纪80年代以中国可乐、健力宝和可口可乐、百事可乐为主导。健力宝是这个时期最有影响力的品牌，当两乐进军中国后，七大可乐企业被兼并后，惟有健力宝一枝独秀得以保留。

　　 第二波瓶装饮用水浪潮：20世纪90年代以娃哈哈、乐百氏、农夫山泉为代表的瓶装饮用水。瓶装饮用水成了中国20世纪90年代中后期的主流饮料。

　　第三波茶饮料浪潮： 1996年旭日升冰茶开始热销，康师傅从1999年开始在茶饮料市场发力， 2001年至今，以康师傅、统一、娃哈哈为代表。

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