裸奔，你能奔多远？

　　一定会有人说，很多品牌现在才10年就已很有价值。比如最牛的企业海雷士。这一切，现在说起来都还太早。毕竟雷士还处于一个人高速成长的阶段，不可否定他的激情，但同时也很多的浮躁。我们会想到一个人，著名的战略专家迈克尔•波特。同样来自西方的学者，却对中国的企业说出的是一番无比理性的话：“中国的公司必须以盈利为中心进行管理，如果不这么做是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑,让你不断地通过降价，来满足所有客户的需求，就会损害到你的经营模式和你的差异化战略。但是如果你把企业的盈利设成你的第一目标，而增长设成你的第二目标，这就会帮助你做较正确的决策。”用这句话来检视雷士，似乎它增长是明显过它的盈利的。品牌这顶帽子是和增长，诱惑这些词一直在一起的。相反地，我更对三雄、欧普这种类型的企业看好。这种类型的企业都有一些比较明显的共同特点。著名经济学家朗咸平说过这么一句话：“中国企业做大做强，往往只有死路一条。只有精益求精才是真正的出路。”精益求精求什么？只有可能是产品和营销的精益求精。而前面提到这种类型的企业就是典型地在产品上，还有就是在市场营销认知上的精益求精。只有这样的企业。其盈利才也是明显大于它的增长。

　　很多品牌学家们一定也会说，就以全球现在最有价值的品牌可口可乐为例。如果一夜之间可口可乐的工厂全部烧没了，第二天，可口可乐又可以迅速崛起。这是很多品牌书上都会提到这个假设。同样，我做一个假设。如果，一夜之间把可口可乐的保密配方全部烧没了。谁也不知道了。第二天，可口可乐的原浆不再是可口可乐的原浆了。会怎样？如果把可口可乐的号称全球最大的销售终端体系瓦解了，再也买不到了，会怎样？

　　我们也同样常常看到一些品牌学的书描述把百事可乐除去包装后可口可乐摆在一起。两种可乐盲喝是喝不出来区别的。我对书上的描述自己去实践了一下。试了一次又一次，都是叫别人配合来做的。结果还是可以很明显的区分出来。没有一次猜错。两种可乐在口感上有很明显的区别。至少我的味蕾是健康的。各位看官不妨建议你也去试试。不要看书上说了你就信，相信你的舌头才是最真实的。实践是检验真理的唯一标准。一个历经一百多年的口味，一种全球大部分人都认可的口味。这才是可口可乐的竞争力。还是产品和营销本身。否则，百事也是很棒的，为什么一直没法超过可口可乐？一种让很多人去接受了的口味，一种经历过时间和各种民族，各种人种考验过的口味。其他的跟进品是可以占领一定的份额。但毕竟是跟进的。帽子是不能改变舌头的。也有人说，口味会变的。比如非可乐，比如水果口味等等。在可口可乐家族中，雪碧出来约60年，占其总量的两成左右。芬达出来约80多年，占约一成。其他基本上只有极少的比例。而绝对的七成还是由传统的原浆配制的可口可乐。经典的就是经典的。

　　事实上，可口可乐的销售点数还是远远比百事可乐多上很多的。这是营销的功劳。

　　锻炼好身体，穿好衣服，最后才是戴好帽子。

　　做好产品。穿好营销的衣服，最后戴好品牌的帽子。

    照明行业的老板们，别再做那个要面子的皇帝了。中国的营销人，广告人，别在做那两个在织布机前瞎忙的人了，先别织那顶看不见的帽子了。先实实在在做几件可以御寒的衣服吧。

　　产品就是身体，营销就是衣服和衣服的品位，品牌就是帽子和帽子带给人深刻的印象。

　　其实，都是有用的好东西。只是，别再为了那个面子，结果就真丢面子。

　　市场就好比2004年的第一场冬雪，老板们，可别冻着了！

　　但愿，新版的《皇帝的新装》不再我们这上演了。

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