中国烟草企业"痛并快乐" 4大品牌更有可能国际化

    《公约》对烟草品牌渠道的影响

    渠道是唯一一个在《公约》中没有太多约束的层面，零售终端变成各大烟草企业的主战场。因此，实施对销售渠道的资源优化，强化渠道分销控制力，显得尤为重要。即便是专卖取消后，由于自建销售网络的高昂费用以及难以维系庞大的销售队伍，企业自建销售渠道和零售商店的可能性比较小，这就确定了企业是卷烟产品提供者，烟草公司是卷烟产品销售者的战略定位。卷烟产业价值链的构成和协同须从基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合为特征的深度合作。从促进销售、调节生产和消费之间的矛盾、实现渠道成员共赢、降低营销成本，减少营销风险、反馈消费需求信息等方面着手，通过分销渠道层次的合理配置和渠道成员关系的持续优化来不断完善分销渠道模式，最终实现企业的市场营销目标。

    在营销传播上，中国烟草品牌应当学习万宝路的“零售商领袖计划”，充分利用好销售网络资源，构成强大的宣传攻势。

    《公约》对烟草品牌传播的影响

    《公约》明确提出要限制今后烟草品牌信息的扩散，因此产品本身成为最重要的流通工具，对于目前产品流量大，市场范围广的品牌来说，是一个根本性的竞争优势。其次，《公约》特别提出要限制向未成年人传播烟草品牌信息，禁止通过诱导性的词语来误道他们消费香烟。

    因此，烟草品牌需加快跨领域的实业建设，形成从精神文化层面上对品牌传播的侧面支持。在《公约》限制下，要求我们必须通过特别的战术手段使既定的赢利模式实现循环。例如菲莫承担责任的形象，为加强烟草危害的研究，菲莫网站就成为吸烟与健康、卫生与戒烟的重要交流平台。

    企业国际化战略联盟的七种新模式

    研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化全球化发展的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。以下摘录部分供烟草企业借鉴，大致分为以下七种模式：

    跨国交换从而扩大市场式的联盟

    此类联盟当以中国海尔同日本三洋的合作最为典型。作为后到者，当海尔登上国际舞台，想进入日本市场时，日本的国内市场已座无虚席。面对日本家电市场上激烈的竞争，海尔直接进入日本市场想要争得一杯羹并不容易，而且让消费者接受自己的产品需要花费很长的时间，与此相对应的是，日本三洋在日本同样是知名企业，技术方面具有很强的优势，有一定的市场客户群，然而开发中国市场，却没有销售渠道。双方均有意开发国外市场，于是在共同的发展目标下以市场换市场，以市场共用的方式实施战略联盟。海尔在日本利用三洋的销售渠道销售自己的产品，同样三洋在中国利用海尔的销售渠道销售自己的产品。双方不仅都获得了更大的销售市场，拥有了更多的客户群，而且还带来了销售利润的增幅。从而这种方式成为海尔开辟国际化市场道路中的一条捷径，加速了企业国际化发展的进程。

    企业要发展必须拥有自己的技术，拥有核心竞争能力。海尔在实施了市场换市场之后，继而以市场换取三洋先进的生产技术，吸收并加以创新，增强了企业在市场中的竞争优势。三洋也赢得了更广阔的市场空间，实现了在中国市场的拓展。

    跨国并购式的联盟

    并购与联盟属于不同的两个概念，并购是联盟的一种表现形式。联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售业绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其公司的品牌知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一项战略性决策，实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场以提升品牌在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额达到30%的同时，国际市场份额达到8%，并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上名声鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了一部分资金。双方以联盟的形式实现双赢。

    中外技术合作式的联盟

    小天鹅抓住中国加入WTO，跨国公司向中国转移的时机，与多家国际企业实行全方位战略合作。在国际市场上，小天鹅洗衣机品质好、价格低、性能好，尤其是产品主打“节能环保型”，这一导向性消费使小天鹅的销量以每年5%的速度增长。但是走国际化之路必须要有领航的研发、核心技术。通用公司拥有世界领先的核心技术，超强的市场营销能力。在这种情况下，小天鹅与通用合作，在产品开发、功能设计、技术研发等方面拥有了领先全球洗衣机行业发展的核心技术，使小天鹅技术提升到新的水平，从相对优势变为绝对优势，为小天鹅带来了更加广阔的市场空间，同时也提高了其国际竞争力，加快了成为国际制造商的步伐。通用则因小天鹅洗衣机在性价比上具有强大优势及其良好的创新意识，以致更容易占据国际市场，而获取更大的利润。

    国际化购进品牌式联盟

    以往，企业凭借自己在某些方面的优势，就能争得一席之地。在今天的市场环境下，企业所面对的是一个日益开放和竞争日趋激烈的市场。堪称中国家电市场第一军团的TCL，在国内拥有相当数量的高忠诚度客户群，但核心技术相对比较落后，国际品牌知名度不高。面临全球经济一体化的大趋势，参与国际竞争必须拥有自己的品牌，没有品牌就无法立足。与之相对应，汤姆逊、阿尔卡特在国际市场上品牌知名度比较高，占有相当大的市场份额，拥有核心技术和自主知识产权。缘于此，TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作必将会拥有相当强的市场控制权，忠诚度客户群数量急剧攀升，引用其核心先进技术，以形成自己的自主知识产权，尤其是品牌的影响力，将大大带动TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。

    中外合资业态创新式的联盟

    跨国零售业纷纷进驻中国，抢滩国内市场。我国零售业在坚持保卫战的同时加强了与跨国公司的联盟合作。一方面，像伊藤洋华堂这样的零售大腕在日本零售行业中业绩不俗，拥有先进的管理模式。面对各跨国零售业在中国市场的纷争，欲急于进入中国，首先要占据市场的制高点。另一方面，像王府井百货这样的商业标杆，具有别人不可复制的历史文化底蕴以及影响力，但由于传统的经营模式和管理体制，严重阻碍了企业的发展。亟待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作，借鉴先进的管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。

    跨国并购资源式联盟

    当前，各大企业踊跃参与市场竞争，斡旋在联盟与并购之间，我国相当部分企业面临资源供给不足的威胁。在这种情况下，积极参与同跨国公司的合作，以资源优势进行互补，共同发展，成为双方联盟的重要课题。宝钢是我国最具竞争力的钢铁企业，由于生产钢铁所需要的原材料绝大部分依靠进口。为了解决原材料不足的问题，加强供应链管理，它与巴西最大的铁矿砂生产和出口公司(CVRD)合资办矿，确保了资源的长期供给，打造出了以资源、营销于一体的“微笑曲线”，成为客户经济模式的必然。宝钢得到了巴西的铁矿砂，巴西得到了中国的焦炭，原料双向供应得以实现，保证了企业长期稳定的合作联盟关系。

    跨国公司同发展中国家企业间一般联盟

    跨国公司在全球的发展扩张中，成本控制，市场资源日益成为其生死攸关的两大战略要素，与发展中国家企业联盟、合作便成为一种必然。发展中国家企业具有绝对的环境资源优势，对本国的风土人情非常熟悉，有利于他们开展地方同政府的公共关系交往，更可获得丰富的市场资源、廉价劳动力以及高忠诚度的客户群和潜在客户群，这些都为跨国公司搭建了坚实的发展平台。发展中国家企业与跨国公司合作，同时引进了大量资金，学习吸收其先进的生产技术和管理经验，为企业的发展减时、加速、增效，成为加快发展步伐的助推器。

    在以上几种联盟模式中，不难看出联盟的优越性，它足以说明，在全球经济一体化的今天，形成了市场竞争的一种联盟趋势，而且成为一种实效性很强的新型商业运作范式。

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