TCL走国际化道路的艰难历程

　　为了止血，伤害是不可避免的

　　成功太快，在挫折中了解了自己的局限，而后变得成熟。TCL通讯经过6年的发展有过辉煌有过教训，去年把该交的学费都交了，也从机会主义、华而不实的模式变为务实求稳。

　　刘飞曾与万明坚一同毕业于成都电子科技大学，2001年4月加盟TCL时是时任TCL移动总经理的万明坚以百万年薪招揽的“海归”，拥有丰富的海外业务经验，其后一度离开。

　　2004年底，刘飞“受命于危难之时”重新回到TCL通讯，他接手的是一个“烂摊子”——与阿尔卡特的合资公司（TA）和国内手机业务双双巨额亏损。为整合付出巨额资金后，从2005年开始，TCL将主要精力放在中低端手机上，在国内市场收缩非常明显，尤其在营销渠道上，原来超过5000人的庞大销售体系缩减为2000人，原有的国内经销网点也减少了60%以上。瘦身后的TCL渠道负荷明显降低，TCL手机在国内转入以消化库存、清洗包袱为主的调整阶段。在海外主要向阿尔卡特品牌倾斜，并于2005年5月17日，从阿尔卡特全资子公司AlcatelParticipations(AP公司)手中收购阿尔卡特，通过AP直接在TA持有的45%股权，全资控股AP。2005年7月，为使TCL和阿尔卡特发挥出协同整合优势，刘飞对旗下手机业务进行战略重组，横向打通TCL移动和TA原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量，在海外市场主打Alcatel品牌，增长迅速，特别是欧洲、拉丁美洲市场增长很快。随后，将AP以及TCL通讯旗下公司强行整合为统一的研发中心和生产、销售的体系，将AP公司600多名法国雇员缩减到100多人。

　　“当时摆在TCL手机面前只有两条路：一是选择生存，二是选择死亡。选择生存是需要勇气的，因为首先要动大手术止血。TCL通讯的战略发展是绝对正确的，包括收购阿尔卡特，只是战术上出了一些差错。去年底才真正完善的TCL通讯核心领导团队要做的是，充分发挥TCL通讯与阿尔卡特的长处，将双方的短处去掉。”刘飞说。

　　去年12月，整个公司的流动资金还不到4000万元。今年2月TCL通讯成功融资5.88亿港元，其中负责研发的捷开通讯(JRDC)向第三方也融得3亿多港元。9亿元资金给TCL通讯输入了充足的血液和动力，到今年第二季度就自然扭亏。

　　TCL通讯在年报中曾表示，将精简产品线，把重点放在具有成本竞争优势的入门级产品上，同时将采取成本控制措施。计划将全年销售目标由原本1400万部调低至1300万部。刘飞的解释是，国际手机品牌抢攻低端手机市场，为避免与他们直接竞争，TCL宁可减少销量，亦要维持毛利率水平，大病初愈不想负荷太大，追求健康发展，努力达成全年重整目标，期望未来三至五年，每年手机销售量维持20%增长速度。

　　在刘飞看来，TCL通讯已经顺利地进入健康恢复期，现在最主要的任务是恢复TCL手机品牌美誉度，2008年才真正是TCL手机的“成长”阶段，彻底恢复国内消费者对TCL手机品牌的消费信心。

上一页  1 2