大的整合了，小的倒闭了，中型啤酒企业怎么办？

    构筑贯穿渠道的核心产品

    伴随着英博以近乎惊人的价格收购福建雪津啤酒的同时，中国啤酒行业如今已经成为一个名副其实的国际化市场，中国啤酒企业的发展模式经过众多人士的预测和猜想后逐步走入比较清晰的局面，在一定时期内中国的啤酒行业格局必然是“美国＋德国”的复合模式，即美国的大厂商垄断及德国的百花齐放模式，应该来说，目前在第一阵营中的青岛、雪花、燕京已经完成了跑马圈地的市场开发策略，在巩固收购基地市场的操作后，积极向周边辐射；作为第二阵营的珠江、重庆等也在占有强有力的基地外，不断扩展；地方强势品牌也甘不安于现状，以金威为代表的区域强势品牌也有重点的进行市场布局；一些区域内的主导品牌比如千岛湖啤酒等也依托自身周边区域优势积极渗透。总的来说各个层级都有强力的啤酒企业在不断生存和发展，呈现出这个局面的市场应该来说和第一轮的市场整合有很大的关系，总的来说中国啤酒市场的第一轮行业洗牌有以下几个方面的特点：

    一、 区域内强势品牌和区域内弱势品牌成为行业内优先被整合的对象；一方面中国啤酒行业的啤酒厂家数量大幅缩减，区域内没有盈利能力的企业纷纷停产或被大企业兼并，一些县级及地级城市的啤酒厂从消费者视野中消失；另外区域内的强势品牌成为外资和国内啤酒巨头整合的对象，这些啤酒厂家中不乏曾经像蓝箭、漓泉、哈尔滨这样的区域内强势品牌，还有一些具有独特优势的比如红石梁等企业。在这样的形式下，我们看到前期很多名不见经传的企业也从区域市场中走出成为国内啤酒企业的强势品牌，比如广东的金威、江苏的大富豪啤酒，成为国内啤酒的前十强。应该说一方面是一些中间的强势品牌的收编和这些新品牌的快速发展，成就了目前的发展格局。

    二、 产能不再作为衡量一个啤酒企业能否生存发展的决定性因素，高速扩展的产能规模将导致全行业面临严重的产能过剩，行业竞争加剧，行业利润呈下滑趋势。啤酒行业的一度流行一种行业的潜规则，能否生存关键看你的产能能否达到十万吨？于是一下子各个啤酒厂家疯狂扩充产能和增加新厂，同时一些啤酒厂家走出自己的优势市场在销售有利的前提下，过于乐观的看待未来的销售趋势，投资建厂。但啤酒是一种生产导向的规模经济，投产后不能产生足够的产量，必然会加大产品的生产成本和企业的其他运营成本，使得企业很难开展市场竞争。例如深圳的金威啤酒厂在销售一厂满负荷运作的情况下，投资修建了深圳二厂，在二厂还远没有达到设计的产能时，又马不停蹄的在深圳的附近东莞建造了自己的生产基地，短期内市场的消化能力是有限的，为了快速上量，拉足产能，金威只能生产出一些价格相对低廉的低档产品，依靠价格的驱动进行市场竞争，这与该企业长期占据高利市场重点发展的策略有很大差异。可以看出目前产能扩张后，各个啤酒企业首要解决的重点是如何充分发挥自己的产能，同时随着市场竞争程度的加剧，必然会导致整合行业的利润下滑。从行业来看原来作为高利市场的广东的吨酒盈利能力还不如很多人都没有关注到的西北区域的企业，竞争程度可见一斑。

    三、 产品和品牌严重同质化，企业缺乏核心盈利能力。随着啤酒厂家竞争的加剧，传统的依靠产品技术特点作为啤酒档次区分的情况逐步改善，比如以生产工序区分啤酒特性的生啤酒和熟啤酒，以麦芽浓度区分淡爽和醇厚等，以及其他具有附加功能的比如菠萝啤和苦瓜啤酒等，这些都不能长期作为啤酒消费者来区分啤酒的理由，一时间一些不具备生产能力的啤酒厂家也同样从不同的角度装“纯”，使得本来生产中国第一瓶纯生的珠江啤酒这样的企业也不断面临着不同类别的真“纯”和类“纯”的冲击，市场极度混合在一起，价格战在所难免。

    从目前的国内啤酒企业来说，第一轮快速的区域争夺，以往单一依靠产能建立规模效益的生存之路越发艰难，企业面临着不断被整合和倒闭的威胁，小企业倒闭，大企业收编，新一轮的啤酒整合是第一、二阵营的啤酒企业与地方诸侯间的赤壁之战，地方的主导品牌和区域内强势小品牌作为市场争夺的第二轮对象。（见表一）前期强势品牌以形成规模优势，第二轮的行业竞争直指前期在区域具有一定规模优势的厂家，行业竞争将有大规模的圈地运动转为区域之间的渗透战争。

 
    那么作为区域内的强势产品如何能稳固自身的优势市场，同时保持对于竞争对手的高度渗透是企业以小搏大的最关键因素，简单的从产品的分类来说，啤酒作为大众化的消费品，主要是依靠建立消费者的口感偏好的基础之上进行的规模经济，能否构筑啤酒市场的基石是中小型企业巩固自身市场核心市场，向外扩展的关键因素。那么如何寻找啤酒市场里的贯穿点呢？
 
    从以上举例我们不得不思考几个问题：

    一、 市场的主力产品在哪里？从深圳和上海市场我们来看，哪些产品是贯穿渠道最多的产品？不言而喻，在上海最高的是三得利超爽，在深圳是青岛醇厚，事实正如我们看到的，这两个产品都是两个城市中主力消费的产品之一，同样作为青岛啤酒来说在上海和深圳由于构建的产品结构不同，一个市场稳步提升利润丰厚，另外一个步履维艰，增长乏力。也就是说从渠道分布的广度上来说，区域市场的主力产品具有很高的渠道贯穿能力，而且这种贯穿是依托消费需求作为拉动，实际上厂家所负担的营销费用也是相对较低的，这部分产品才真正是啤酒企业的盈利点之所在。

    二、 市场主力产品的价格如何确定？作为两个经济发达区域的主力啤酒品牌，三得利超爽在上海终端的零售价格为3元每瓶，青岛醇厚在深圳零售终端的价格为4元每瓶，那么是否可以说深圳啤酒市场的消费水平高呢？其实不然，一个啤酒市场主力消费的价格主要由贯穿各个终端渠道能力最强的产品决定整个啤酒市场的消费主流，这也就解释了为什么我们也可以在云南看到大理啤酒在销售4元每瓶的时候仍然具有很强的销售能力，可见每个区域市场的核心消费构成并不是以单一的价格作为区分标准，主力产品一定是大众在日常生活中消费最多的产品，这就是我们要寻找和确定的价格。

     所以作为中型啤酒企业在面对市场强有力的竞争对手的大力冲击的时候，一定要沉着冷静，认真思考每个区域市场的核心消费产品在哪里?只要建立自己核心的产品，强有力的贯穿各个渠道，在多个渠道打击竞争对手，充分整合自己的资源，以弱胜强，以小搏大的经典战役一定能在这个国内最成熟的国际化的市场上绽放。

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