如何创建竹地板市场的强势品牌？

　　接下来，笔者将重点论述如何创建竹地板市场的强势品牌。

　　何谓品牌，什么又是强势品牌？强势品牌能为企业带来什么价值？

　　对消费者而言，所谓品牌就是某种产品的代表，所谓强势品牌就是某种产品的第一代表，每当消费者产生某种需求时，强势品牌自然在第一时间涌现他的眼前。如，现在提起地板，消费者会首先想到圣象，看见圣象两个字，会想到它意味着地板。圣象，经过八年时间的品牌推广，已成为地板市场的第一品牌，它为企业赢得了优异的市场业绩有目共睹。

　　强势品牌能够为企业创造高含金量的销售，在价格相同的情况下，销量比竞争者卖得多；在销量相同的情况下，价格比竞争者卖得贵；在相同销售周期内，出货速度比竞争者卖得快；持续旺销期比竞争者长。

　　强势品牌还能创造蓝海市场，无中生有地开创一个无人竞争的蓝海市场，也可以在竞争激烈的红海市场中切割一块属于自己的蓝海领地，直至改变市场格局，成为行业冠军，代表行业大势，引领行业发展。

　　当前，中国的地板市场几乎被木地板所垄断，竹地板在木地板面前绝对属于一个小弟弟，属于市场后来者或落后者，面对如此强大的竞争局面，又该如何扭转乾坤，锁定胜局？

　　第一、目标聚焦。

　　不要企图上来就战胜木地板，就成为地板市场的老大。要抱着后来者切割市场的心态，分化木地板市场，目标聚焦，争取先成为竹地板市场的冠军，改变市场格局，引领竹地板市场的发展。

　　第二、战略聚焦。

　　企业战略聚焦。任何企业只能满足一小部分人的一小部分的人需求而已，如若看不清这一点，企业必将陷入可怕的深渊。目前，我国，大部分的竹地板企业多为中小企业，实力若，资源小（财力、物力、人力等资源），根本没能力支持企业多产业发展，什么项目都上，什么人的生意都做，只能造成资金分散，供血不足，任何一个项目也做不专，做不强。如果企业选择了竹地板作为投资领域，则应集中资源，倾尽精力，专精制业，在竹地板行业正当领头羊，成就专家地位。

　　品牌战略聚焦。一个品牌就是一个品类产品，不要企图以相同的品牌名义既做竹地板，又做木地板，或者其他竹子衍生产品。现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。一个品牌，如覆盖多个品类产品，将会破坏消费者的认知。

　　第三、营销聚焦。

　　一个品牌的名义下，即使专门开发竹地板，也可能会衍生出很多系列的产品。不要企图让这些系列全线开花结果，什么系列都卖，什么系列都卖不多卖不。只重点选取一两创新产品，全力以赴，将其卖成单项冠军。

　　第四、广告聚焦。在广告诉求上请牢记最多就是最少，什么都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。凝聚所有功力，持续一个声音，争取将某个点说到极致。

　　第五、目标客户聚焦。

　　竹地板属于建材，建材的销售渠道一般有两种，即行业渠道及零售渠道，行业渠道一般是团购，而团购客户又分为装修公司、房地产开发公司以及直接大客户。零售渠道则直接面向家庭客户。因此，在开始运做市场之前，必须厘定清晰你的目标客户是那一部分，不要企图通吃。

　　第六、渠道聚焦。

　　销售渠道聚焦：关于销售渠道在第五部分提示过，这个渠道是将产品推倒客户的前面去。选择何种销售渠道，取决你选取的目标客户之类型。

　　传播渠道聚焦：传播渠道也取决于目标客户之类型，这个渠道是将产品推到客户的心中去。传播渠道的设计务必和目标客户的生活接触点密接关联。

　　第七、为品牌找到一个焦点概念。

　　这个焦点概念可能来自来自宏观的如历史渊源、地理位置、规模、专业程度、领先程度。。。可能来自产品本身的如原料、技术、工艺、功能点、利益点、外观、形状、颜色、包装。。。可能来自目标消费者的如区域、年龄、性别、职业、社会角色、收入、性格、意识形态、价值观、情感。。。可能来自使用状态的如场合、时机、时段、感受。。。等等，任何概念都有机会成为焦点，允许多角度、多途径来寻找这个焦点概念。

　　无论来自哪个角度，这个概念还必须同时满足以下四个原则：简单原则：越简单越单纯越尖锐越好，避免1+1+1之并列的情况出现；价值原则：对消费者而言，必须有足够的价值吸引力，能够引起共鸣；区隔原则：对竞争品牌而言，必须是没有或未曾提出或提出但未获得消费者的认知与认同，能够区隔、排斥、抵抗、打击竞争者；支持原则：对企业自身而言，必须有条件有资源予以支持概念成立，有决心有耐心长期投资于这个概念。当这个名词概念浓缩成一个焦点时，它就具有了一种神奇的威力，穿越竞争者所建立的竞争壁垒以及灼破消费者坚硬的头脑壳，而深深地驻扎在消费者的头脑中，成为消费者心中有关某种产品的代名词。

　　做品牌是一项系统工程，不象纸上谈兵如此简单。但无论有多困难，对那些有志在竹地板市场有所作为有所成就的企业而言，势在必行。

　　专业有分工。品牌创建与管理，对企业而言，最好的选择就是找专业公司代理。竞争越激烈，专业分工就越强，什么事情都做的“通才型”的企业或人将会被“专才型”的企业或人打败。在美国，日本，欧洲他们多数企业会同时请几家咨询机构为自己服务，财务、法律、战略、管理、营销等不同领域，会请专业公司为其提供顾问服务，而不是自己现学现卖，凑合着过。现在，中国也有很多企业，每年在咨询顾问方面的预算大体都在三千万到四千万之间。他们花大钱购买的知识产品包括：战略规划、资源链整合（ERP）、组织再造、整合营销、分配激励机制创新、产业结构调整方案等等。对这些优秀大企业来说，购买知识产品，利用外脑，是他们领先同行，保持竞争力的必要条件之一。专业化分工将是全球范围的一个发展趋势，世界经济正在一体化，中国也不例外，随着大量国外企业进驻中国参与国内市场的竞争，那些什么都做什么都干的中国企业将遭受致命打击！

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