本土化策略：摩托罗拉中国与海尔美国比较

　　本土化推进步骤比较

　　摩托罗拉的中国攻略

　　摩托罗拉的中国战略有四次重大的调整：

　　1.1987～1992年，试探性布局。

　　摩托罗拉首先在北京设立办事处，做调查与筹备工作，然后再进入实质性运作。

　　2.1992～2000年，生产中心时期。

　　1992年，摩托罗拉中国公司在天津成立，天津成为摩托罗拉全球最重要的生产基地之一。这个阶段，主要是建立配套生产体系，其他的管理、营销与研发职能也在逐步发展当中。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。

　　3.2001～2004年，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务重要组成部分。

　　随着中国经济迅猛发展，中国市场为摩托罗拉提供了巨额利润，占到全球收入的15％，成为摩托罗拉公司的“救命稻草”。

　　中国公司的地位也随之发生本质变化，从一个加工中心，转变为了最大的市场和最大的区域部门。按照规划，2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。

　　4.2004年以来，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务关键组成部分。

　　2004年1月1日，摩托罗拉CEO詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组序幕，将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。重组到位后，摩托罗拉以往完全由事业部负责业务的体制被打破了，摩托罗拉中国公司的地位更加重要。
海尔的三步走

　　海尔的本土化战略是为其全球化战略服务的，其本土化进程分为三个步骤：第一步是“走出去”，进入国外的主流国家、主流市场；第二步是“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是“走上去”，也就是真正成为当地的一个主流品牌。按照张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。

　　海尔执意成为全球品牌全球企业，在地区层面就要彻底本地化。在美国，不遗余力地表达着海尔品牌的美国符号，体现美国人的作用，这一切都在传递这样一个信息：海尔是美国的。2002年，海尔从汇丰集团手中买下原格林威治银行大楼，这座具有77年历史的大楼是纽约市的标志性建筑物之一；美国本土的“海尔生产中心”，使得海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样。

　　为了适应美国，海尔美国团队基本上都是美国员工。无论是海尔的洛杉矶设计中心，还是纽约的海尔贸易公司，即或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源完全实行本土化战略。

　　美国海尔的经营管理，完全由一个在美国有家电管理经验的总经理麦克·杰米尔决定，海尔母公司只负责制定业务发展经营战略。麦克对海尔事业很认同，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦克却经常把工作带回家。通过麦克的言传身教，海尔的企业文化也影响到了其他美国海尔人。

　　点 评

　　对摩托罗拉来说，中国在其全球战略版图上具有不可取代的地位。对海尔来说，在美国的本土化只是其全球化战略中的一次大练兵。

　“三位一体”法则的异同

　　有趣的是，摩托罗拉与海尔都有一个“三位一体”管理。两个“三位一体”，分别是各自本地化策略的核心。

　　　摩托罗拉中国公司的管理精髓在于“三位一体”：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉“三位一体”的核心理念。摩托罗拉鲜明的管理特色就源于此。

　　1.精诚与公正

　　摩托罗拉的企业伦理顾问用案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务，并常年用案例教育每一位员工。

　　2.人本主义：致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉的人本管理和开放文化广受称赞。它制定了尊重员工的价值观，吸收其他文化精华的价值观。

　　3.跨文化管理：本土化

　　摩托罗拉认为，本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是承担东道国的公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

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