反思一个人说了算

　　同心动力企业文化咨询公司总经理 孙 兵

　　不难看出，赵新先领导下的三九集团，从一诞生，就打上了“驱赶式”和“自主式”管理的文化烙印。这样的管理认知模式是由高目标文化导向支撑的。其特点是：

　　企业结构等级森严、权力中心化程度很高、工作专业化程度也很高，强调生产率和实现企业目标。表现的特征是规划详尽、目标明确，从提高生产率和盈利率的目标出发组织企业生产，考核绩效。领导行为是驱动式的、目标取向是务实的。企业结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导，企业内人人争先，力争完成任务。同时这种文化对企业核心管理人员强调“创造性开展工作”，企业领导具有企业家精神，敢冒风险，驱动企业朝着产量、结果、利润目标努力。其基本假设是：清晰的目标和竞争性的战略能够导致高的产量和利润。

　　这样的企业管理认知和文化，源生于赵新先军人出身的基本价值趋向，形成于其领导下的三九集团从创业到发展的成功经验，得益于上级主管机构的全权委授，强化于并购其他企业不断获得胜利的验证，加上后来集团扩张的初期运用此经验保证了企业的高效运营，林林总总的运营成功使得企业和企业家深信自己的管理信仰。

　　这样的管理文化趋向，重结果不重过程，重外部资源获取不重内部资源整合，尤其不注重规范化的组织管理，随着企业的不断扩张，假如不及时进行文化和管理模式的调整，个人领导必然会出现“控制不了”的现象，而表现出来的领军人物一般会经历这样一个个人决策发展路径：“一个人说了全算”→“大事情一个人说了算” →“看似一个人说了算，其实说了不怎么算”，发展到了最后，虽然表面上还是“一个人说了算”，但实际上已经是鞭长莫及，说了不算了。决策失去控制，企业的管理问题就会摁下葫芦瓢起来，此起彼伏，赵新先先生和他的管理核心层不得不四处救火就不足为奇了！

　　管理大师彼得•德鲁克先生就曾明确指出：“单一管理者负责制在21世纪依然是很有效的管理方式。”德鲁克先生还用一句谚语来阐述：“如果一个奴隶有三个奴隶主，那么这个奴隶就是自由的。”“一个人说了算”的企业，是一种规范、可执行、可维系的“说了算”，还是一种粗放的、随意的、不可控的“说了算”，这两者是有区别的，如果是后者，这个“说了算”其实就是一种假象。如果“一个人说了算”就不会出现员工所说的“……他的失误是对下属公司放权太多，下面权力太大”的怪现象，这些现象背后还是管理失控的结果。

　　那么如何让一个如三九这样的企业的领导者真正“一个人说了算”，我认为这不是配不配党委书记的问题，而问题的核心是：在保持企业原有管理风格和文化基因的同时，适时强化规范管理和支持管理，也就是我们所说的要强化企业的内部资源整合能力，使得企业朝着保持个性、均衡发展的方向发展。具体的举措有：

　　1．完善信息和控制系统、规章制度、操作规程和技术规范。树立秩序意识、标准化意识、持续意识、集中意识、风险意识、协调意识、均衡意识，协调、整合任务和职能，保持产品和服务的统一，建立授权责任体制。这样做的一般结果是企业的稳定性提高，确保“一个人说了算”的持续性和科学性。尽管这样的规范措施会影响原有快速的运作效率，但减少了管理的不确定性。

　　2．鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队工作方式培养员工对企业的归属感和信任感。通过增强凝聚力、提高士气、全面培训，以达到人力资源开发的目的。

　　借用孔子“过犹不及”的话，是非常适合解释赵新先和三九的文化与管理模式的。一个曾经给企业带来成功的管理认识会形成鲜明的企业文化，如果这样的文化过于强化而忽视对其他管理认识的平衡，就会走向“不及”的区域。

　　领导方式要与企业发展阶段匹配

　　清华大学经济管理学院副教授 吴维库

　　个人英雄主义不适合国有企业

　　以个人英雄主义为导向的领导方式就是能人型经济，这种领导方式适合企业初创时期，一个人的智慧可以指导企业运作，而企业壮大以后一个人的智力则鞭长莫及。赵新先的一个人说了算的领导方式，适合的是初创企业，而对于三九集团这样大型的国有企业是不合适的。但是为什么不合适却还能执行呢？这个同赵新先建立的服从文化有关系。军队同企业有本质的不同，企业是利益相关人利益抗衡的政治平台，军队是维护国家安全的一个工具。由于性质不同所以企业战略同军事战略是不同的，当军队文化移植到企业管理的时候，需要去掉其不合适的方面。小企业靠人治，大企业靠法治，知识型企业靠文治。

　　企业领导者的理念需要随企业的发展而升级

　　企业领导人的思想要随企业的成长而升级，但是能否升级取决于领导者的两个激励力量是否足够，这两个力量是：恐惧和诱因。当企业领导者感觉不到领导行为不升级的恐惧和诱因时，就会乐于维护原来的经验。这说明企业资产的所有者必须对资产代理人的管理方式进行预警和干预。但是这种干预能否奏效取决于资产的所有者的能力和精力，企业领导者是否接受指导取决于激励。从赵新先的案例看国有企业的所有者指导能力和接受指导的意愿不足，所以三九集团在这个阶段由于没有得到免疫而留下了患病的祸根。

　　缺乏监督机制的授权就是放任

　　授权就是把权力分解交给恰当的人去做事。影响授权的因素有：组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。放权不是放任。

　　有效的授权技能包括：分工明确；具体指明下属的权限范围；允许下属参与；通知他人授权已经发生：授权不要在真空中进行；建立反馈控制机制。

　　在授权成长阶段，赵新先采用更低层次领导者一个人说了算的机制，这个机制公司内部的领导群是热烈欢迎的，因为可以直接产生既得利益。如果他经营的是私人资产，他一定不会轻易这样大胆放权。国有企业资产所有人缺位导致代理人滥用权力。

　　为达成目标，需要把恰当的权力交给恰当的人去做恰当的事。恰当的授权包括五个要素：了解下属的能力、了解下属的品质、权责对称、监控、不越级。但是分权与集权同人的本性、法制的完善以及个人的能力有关系。当个人道德水准没有建立起来、国家和公司的法治还不完善、个人能力又不能充分考核的情况下，当初的目标是难以实现的。所以三九集团出现了具体有多少个子孙公司谁都说不清楚的现象，这说明授权已经失控。

　　“一个人说了算”属于授权过度，就是指没有监控，而且内部的监控机构也是泥菩萨过江，难保自身，更何况去监管别人。这反映了基本的权力设置原理：不受监督的权力是腐败的权力。这足以解释三九内部的一些腐败事情。

　　一个“人治”的标本

　　中国企业联合会研究员 研究部主任 李建明

　　三九集团和赵新先“一个人说了算”的管理、决策机制曾经取得了阶段性的成功，其条件就在于当时企业规模小、管理层次少，加上赵新先本人当时头脑清醒，责任心和责任感较强，自我控制和自我监督能力与企业发展状态相适应。但是，它对企业发展“起过一定的积极作用”，绝对证明不了它就是赵新先强调的“科学民主的决策机制”。相反，它是埋下的阻碍企业日后发展的“定时炸弹”。

　　无数事实表明，我国企业家失败的主因，70％～80％在于投资失败，投资失败源于决策失败，决策失败则是独裁作怪，也就是“人治”作祟。因此，为了防止企业领导违法违规，做到事前预防，如今特别强调规范法人治理，管好企业战略规划，选好用好管理人才，做到账本公开透明。治理的程序是依法办事，治理的核心是战略决策管理。决策、经营、监督相互制衡，相互促进，推动企业沿着“法治”轨迹运行。在这种科学制度的作用下，无论企业领导人怎样更换，企业均不会脱离“法治”轨道，而会健康持续地向前发展。国际上许多跨国公司在领导人更替之后企业仍保持长盛不衰，就是有力的佐证。而三九集团赵新先奉行的“一个人说了算”，不仅治理架构虚设，而且由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会形同虚设，成为赵新先的“民主决策”、“专家决策”、“科学决策”的幌子或摆设。因而三九集团在高层总体战略上，根本没有实施真正的科学决策管理，更谈不上公司治理。

　　前车覆，后车诫；破“人治”，立“法治”，乃当今之要务。

　　用制度规范企业家行为

　　中国企业联合会

　　管理现代化办公室主任 柏东海

　　企业家是企业创立和成长的主要领导者，其才智和作为很大程度上影响着企业的兴衰。对于国有企业领导者来说，其产生和行为受政府部门的制约远大于受市场的影响，因此，评判国有企业领导者的成功或失败，必须考虑体制性因素。

　　三九集团陷入困境虽然有赵新先个人独断专行的原因，但最为根本的是三九集团的治理结构造成的恶果。创办并管理南方制药厂，赵新先的才智得到了充分发挥。组建三九集团，并涉足更多行业后，仅凭赵新先的个人才智是不够的，必须建立起一套适合集团公司运营的治理结构。

　　按照现代企业制度要求，必须规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。国务院国资委2005年提出并开展了在中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作。到2007年，国务院国资委监管的中央企业都将建立和完善董事会。各地区国资委也在完善法人治理结构方面进行了积极探索，特别是减少董事会和经理层的重叠。

　　随着市场经济的发展，不仅国有企业需要加快完善法人治理结构，一些大型非国有企业也需要建立和完善法人治理结构，以防止因企业家个人的过失导致企业的衰落。

　　参与要广泛 决策要集中

　　河北长城长电极有限公司董事长 王金铎

　　精干的组织机构是提高工作效率的基础，“一个人说了算”在企业规模较小时，确是一种高效的经营管理机制和抓住市场商机快速决策的有效途径，但随着企业规模增大，毕竟一个人的精力是有限的，“一个人说了算”就显露出弊端。在企业管理中任何一种方法本身都没有对错之说，它只不过有适合的场合、环境不同罢了。一个成功的管理方法在某个企业适用，但用到另一个企业就有可能是不成功的。

　　“每个人都有一份独立的无人替代的岗位权利和岗位责任，充分信任”，会造成很大的经营风险。在用人问题上我认为应“用人要疑，疑人要用”。关键是要有一套有效的监督制约的管理机制，在业绩考核上，实施目标管理没错，但既要注重结果，更要注重过程，过程是结果的保证，过程有时比结果更为重要。

　　我们公司规模没有三九那么大，但多年来我们始终坚持我们的经营理念，在重大问题的决策上既请“外脑”又利用好“内脑”，并发挥“内脑”的强大功能和作用，集各方面的信息智慧。例如，在我们当地有一个跨行业的企业收购项目，收购的价格很诱人，如果能经营管理得好市场很有前景，肯定能赚钱。但通过请专家和公司高管等参与分析，最终决策给否了，大家认为不是所有赚钱的买卖都能做、都可做。

　　让大家民主参与，收集各方面信息，认真综合分析，听取各方面建议，但最终还应是“一个人说了算”集中决策。

　　“老板游戏”的文化土壤

　　深圳赛格集团董事长 孙玉麟

　　三九集团“一个人说了算”的机制确实是使其陷入困境的一个重要原因，但该机制的形成除了企业自身及其所处环境的特殊性外，还有社会文化背景等各方面的原因。

　　中国两千多年来组织管理的制度安排一直遵循着“盛德大业”和“内圣外王”的因果逻辑，即只有“盛德”才能成就“大业”；只有“内圣”才有资格“外王”。依此逻辑思维的企业最高管理者自然不会重视现代企业组织制度的建设，从而转向自我修练。而“内圣”的修炼途径就是儒家文化历来倡导的“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。这也是“修己安人”的管理次序。在这样的文化氛围下，人们对于那些优秀的企业家“一个人说了算”的机制是认可的。

　　我国文化土壤中缺乏“外部剪枝功能”。对于权力缺乏有效制约机制，正是优秀企业家容易走向失败的一个重要原因。在一个企业家取得巨大成功时，会出现一个怪现象，本人会由于成功而比以往更加自信，周围的人会出于种种原因来揣摩其心意，讲他爱听的话，做他希望做的事，这样会使其更加自信。企业家得到的信息也可能真实、准确，但不会全面。他得到的只是被他人“过滤”的信息，信息的偏差必然导致判断和决策的失误。在自然界中，一棵树长偏、长疯是常常会出现的事，这就要靠外部剪枝来纠正。但在中国的文化环境中，当一棵大树长偏、长疯的时候，不仅难以遇到外部剪枝，还常常会有人来松土、浇水、送风。这些人有的是存心不良，而相当一部分是出于好意，但其作用是相同的，即加速其灭亡。

　　中国企业与世界级企业的差距在于对公司的控制是由“老板”来完成的，而不是通过制度与流程系统来完成的。这种现象的危害在于企业最终变成了“老板游戏”。一个大老板复制一批小老板。各个老板各自为政，互争资源。短期内在量上可获得迅速扩张，但难以达到质的提升，危机也已潜伏其中。三九集团正是这样一个典型案例。

　　因此，中国企业家的健康成长，固然需要注重自身素质的提高和修炼，但更迫切需要建立有效的法人治理结构和良好的文化土壤，产生出“伟大企业家”的组织制度和运行机制。

　　“三九”折射国企产权之痛

　　创维集团总裁 张学斌

　　我曾经在国有企业做过领导，经历了国有企业管理体制的改革。从最早的企业租赁承包，到厂长经理负责制，再到现在的现代企业制度，不同的时期，面临不同的问题，不断地变化。

　　尽管“一个人说了算”的现象在国内各类企业中都是一个普遍的现象，但透过三九与赵新先现象，还是反映出国有企业所存在的一些固有的弊端。

　　国有企业要解决好管理体制问题，必须解决两方面的问题：首先产权制度改革到位，出现关心资产的股东，就形成了有效的监督机制，对个人决策就形成了实际而有效的制约。如果不能从产权制度上改革，就要在激励机制上做文章，让企业家从自身利益考虑，在果断决策的时候能够真心听取各方面的意见，同时保证企业家的行为不会出现偏差。

　　如果产权制度和激励不到位，在某些情况下，对企业来说最好的选择未必就是对企业领导人的最优选择。比如说，当企业发展到一定阶段，个人能力满足不了企业发展的需要，此时就应该选择更加称职的、能带领企业继续发展的职业经理人来掌管企业。而实际上，在目前的制度安排下，国有企业的创业企业家很难也很少作出这样的选择。美的集团的何享健当年带领20几个人创业，当美的成为国内家电行业的巨头之后，把企业的权力交到别人手中，自己安心打他的高尔夫球，为什么在国有企业看不到这种情况？

　　“一个人说了算”错在何处？

　　石家庄棉七股份有限公司董事长 张传之

　　面对国有企业普遍存在的管理弊端以及由此带来的效率低下，赵新先利用自己的智慧、胆量、激情，利用部队管理手段的“霸气”，“一个人说了算”获得了前所未有的成功。其实，绝不像媒体和学者总结的那么玄妙和神秘，智慧、胆量、激情和机会加上“一个人说了算”，什么机制都能创造出来。更重要的是，赵新先的成功是资产所有者给了赵新先“一个人说了算”的权力，没有这个前提，既没有赵新先的成功，也没有赵新先的“意外落马”。

　　我的理解：

　　一、赵新先把国有企业当自己的企业来做，把企业做大、做强了是不争的事实。这种把国有企业当自己的企业做大做强的先例有许多，凡是这样的企业必然有一个说了算的强人。问题是强人也是人，也必然有人格上和人性上的缺陷。那么问题就来了，有人格和人性的缺陷，又一个人说了算，不出问题是偶然，出了问题是必然。赵新先出问题就好理解了。

　　由此而得出结论：（1）凡是想成功的企业都会选择“精英治厂”，而且都是“一个人说了算”。都是一样的决策机制。（2）赵新先没有理由把国有资产当做自己的资产去经营，不管出自什么目的，高尚的也好，卑鄙的也好，其行为破坏了资本的原始属性。（3）用他人的资产，去实现自己的经济目的，不可能为他人的资产完全负责，这是客观规律，不是激情、道德、政治信仰所能改变的。

　　二、公正地说，在成功的国有企业中“一个人说了算”是很普遍的事实。那些天才、智慧的企业家，哪一个背后没贴着“一个人说了算”的标签？同样，成功也是培育人性缺陷的温床，人性中贪婪、权利、欲望就会畸形膨胀起来，没有制衡的天才们比其他人陨落的更快。

　　三、我无法同意“高度服从的企业文化，酝酿成为日后的隐患”一说。有证据证明日本企业的成功是高度的服从和严格的等级制，赵新先成功于军队式的管理作风。知道军队的绝对服从和军衔的作用，就知道了服从和等级的内涵。没有高度服从的企业文化，绝不会有优秀的企业。

　　从我知道起，国有企业的决策机制已经讨论了二十年，是是非非没完没了。咱不知天高地厚地提几条简单的办法，恐怕谁都知道，问题是做起来就难：（1）坚持“一个人说了算”的决策机制；（2）公正、及时、不受干扰的审计公开；（3）真正意义上的舆论监督；（4）经营者利益契约化。

　　独裁者身边要有“幕僚”

　　富士康科技集团副总裁 何友成

　　做企业，要保持企业的稳定、高效，在管理、决策上必须要做到权力的高度集中，这是一个普遍的道理。富士康集团董事长、总裁郭台铭先生有一句名言，叫做“独裁为公”，还说：“民主是最没有效率的管理”。有人会问，像富士康这么大的企业，“独裁”能够管得了么？其实，强调“独裁”，是说企业必须有强势领袖人物的带领才能做大做强。公司管理和发展必须具备强有力的执行力。如果没有人决策、没有人拍板，大家坐而论道，空喊口号，形不成决策，没有人负责，是无法办企业的。“独裁”并不是孤家寡人，在领袖人物的能力和权威基础之下，还要建立一套有效的管理决策机制。

　　在台湾的企业，无论公司大小，企业家周围一般都会形成一些“幕僚”，也就是公司的主要业务骨干，他们掌握必要的公司信息，具有较高的专业水准，对业务有见地，为公司重要的管理和决策问题提供有价值的意见。他们靠这种机制保证了管理的专业化和决策的科学化，避免个人决策的失误。

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