金威的成本绝技

 　在金威，每个员工都在寻找每一个能够降低成本的机会：

　  以前，啤酒瓶回收后，商标被清除下来，白白扔掉，现在则回收卖给收购站；以前，印有兑奖的瓶盖回收后，先付钱焚烧再填埋处理，现在，公司专门从山西一家工厂订做了一台压盖机，将其压扁后再回收卖掉，一吨可以卖1500~1800元；以前，酿酒用的麦渣白白扔掉，还花钱请人运走，现在则卖给饲料厂或作肥料，形成多层次的综合利用。

　  现在，在金威，纸皮、包装物、废瓶盖、麦渣、废酵母、废编织袋等，都不是废物，而是看不见的“金矿”，仅去年一年废物回收利用就拿回来600多万元，这也是金威的隐形竞争力所在。有人甚至戏称，在金威没有什么不可变废为宝，除了修路留下的废泥渣。
　如今，在国内的啤酒行业，金威现在交出的答卷堪称“漂亮”：统计数据表明，2005年全国啤酒行业平均耗水6.72吨，金威是5.41吨，综合能耗金威是全国水平的75％；2005年，金威吨酒利润是全国平均水平的3倍……这一切的背后，隐藏着金威人对低成本的不懈追求！

    循环经济制度化

　  为了避免循环经济成为一时的冲动，金威建立了一整套完善的制度和实施体系。循环经济、节能和降耗的意识，已经成为所有金威人的一种共识，因为“每个人都有着自觉的行动”。

　  在金威，公司每个月都要进行先进集体的评比，各个部门、车间围绕节能降耗的工作进行互相比拼，已经形成一种氛围，劳动竞赛的气氛很活跃。在竞赛中，表现好的集体受到表彰，表现暂时落后的部门和车间会主动组织人员过来学习经验，这使得好经验在工厂内部能顺利推广。

　  在节能降耗技改项目的实施流程上，一般是由各个主管部门分别牵头，下属车间把项目提出来以后，统一到主管部门归口。主管部门对此要专门研究，并组织技术人员展开讨论，看项目涉及哪几个部门，实施起来需要哪些部门配合，讨论后大家形成一个共识，再把这个结论经由企管部上报金威公司领导层。经讨论通过后还要进行立项并申请资金，最后才能组织实施。在项目实施后，反馈、评估流程也随之跟进。第一年评估后，第二年还要跟踪评估，实施效果好的项目就要强力在公司内部推广。

　   一般项目由金威公司领导班子决定，更大的投资项目要报到公司上级单位广控集团的投资委员会，由这个部门讨论立案，然后批准实施。金威就是通过这样一套成熟、有力的制度体系进行约束，保障项目实施的效果，避免浪费和产生不良影响。

　  金威还将实施循环经济与员工的效益挂钩展开绩效考核。在公司的经营绩效目标考核中，明确把实施循环经济、降低能耗等内容作为一项重要的考核指标，如粮耗、水耗、电耗等生产消耗指标，在绩效考核中占20％的权重。洋洋数千字的公司内部考核文件，充分反映出金威已经把循环经济的推进放到了制度保障的高度。

　  在绩效考核中，公司又推行了结合企业生产经营情况制定的吨酒工资核算制度，根据这项考核制度，那些在循环经济方面有突出成绩的部门或员工，可在月度考核中获评优秀和高分，拿到较多的效益工资。更重要的是，还会在公司各种会议和内部报刊中获得表扬。精神激励和物质激励相结合，大大刺激了各个部门和员工参与节能降耗的热情，激发了员工围绕循环经济开动脑筋、献计献策、不断创新的积极性。

　  从“挖潜”到“深度挖潜”，再到“挖潜无止境”，金威对循环经济的认识在不断提升，也从中尝到了甜头。从2002年起，金威的能耗、水耗、粮耗等连年下降。

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