8S MODEL：品牌战略才能基业常青

   结构品牌化着眼三点：

    首先是治理结构品牌化，长期以来股东会－董事会－监事会在事实上仅对固定资产的保值增值负责，这种治理结构从根本上就忽视了品牌资产以及组合资产的价值存在，然而如果不能增补“品牌资产斗士”这样的功能，治理结构将面临品牌资产流失以至最终固定资产流失的处境。

    其次是组织结构品牌化，很多企业偏爱采用以事业为核心的组织形态（如事业部制），然而品牌版图常常不吻合于事业版图（如有的品牌是跨事业的，有的品牌在事业之外却有极大影响），这必然会造成品牌无法推进事业的发展，同时事业不能对品牌负责的困境。

    最后是职责结构品牌化，不少企业把品牌经理制作为品牌管理的基本模式，然而品牌经理的地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完整地控制品牌运营流程和关键节点，因而无力对品牌的最终绩效负责，尤其当是战略品牌或银弹品牌的场合，将有致命的缺陷。

    系统品牌化

    8S模型认为，管理系统如果不内嵌品牌管理机能将无法输出品牌价值，而要输出品牌价值，管理系统就必须接受品牌战略的领导。

    系统品牌化着眼三点：

    首先是运营系统品牌化，企业的计划、执行和控制系统应当考虑对品牌战略的影响（因为成功的品牌事实上包括整个运营流程），企业应当确定品牌系统在运营系统中的角色和地位，应就品牌的建设和管理形成标准的术语、模板和衡量基准，同时也要做好品牌管理流程和其它管理流程的接口工作（每个环节做出决策和行动要保持品牌战略的一致性）。

    其次是业绩系统品牌化，传统的业绩管理体系单纯着眼于短期的财务指标，不利于长期的品牌建设和管理，企业应将关键品牌指标纳入平衡计分体系，从而实现品牌导向的业绩管理；另外品牌业绩系统不能仅仅针对品牌管理部门，而需要扩展至整个公司，保证全员参与品牌管理，贯彻至每个人、落实到每一天。

    最后是制度系统品牌化，企业的制度单纯严密完备是不够的（制度的灵魂是协助战略实施），企业不仅需要将品牌的建设和管理制度化，通过制度来明确、控制、量度和固化品牌经营行为，而且要确保与品牌战略思想相一致的整体制度体系，防止制度与品牌建设管理的不配套、不协调，更要避免背离品牌战略的制度出现。

    价值观品牌化

    8S模型认为，任何价值观如果不能产生顾客价值和品牌体验的话必将流于“自慰”，而要避免“自慰”，价值观就必须接受品牌战略的领导。

    价值观品牌化着眼两点：

    首先是核心价值观品牌化，现行的企业核心价值观都是“眼观鼻、鼻观心”，内部视野绝无法产生市场价值，必须将员工视为“内部顾客”，通过客户法则来设想、规划核心价值观，真正地提升员工的接受度和凝聚力；同时核心价值观也要融入品牌的见解，反映品牌的精髓，从而帮助企业树立品牌导向、创造品牌价值。

    其次是价值观体系品牌化，在英雄人物、沟通网络、文化仪式等价值观推广体系的建设过程中，应引入品牌战略的维度，从个人品牌的角度选择英雄人物，从内部品牌传播的角度选择沟通网络，从品牌象征的角度选择文化仪式，品牌文化才是真正的企业文化。

    风格品牌化

    8S模型认为，管理风格如果不能基于品牌视野的话不过是公司政治而已，而要超越公司政治，管理风格就必须接受品牌战略的领导。

    风格品牌化着眼两点：

    首先是领导方式品牌化，无论是集权还是分权的领导方式，除了考虑是否有利于响应复杂的环境、复杂的业务、复杂的组织之外，还应考虑领导方式是否能产生品牌联想，为品牌注入差异和活力，只有外部表现力的领导方式才具备内部表现力。

    其次是团队建设品牌化，团队不仅仅是一个“自我管理”的小组，团队也是内部品牌战略的基础，团队作为组织内部的“品牌单元”，能向相邻的团队输出品牌影响，甚至能够成为外部品牌的背书者。对于那些对品牌战略有关键影响的团队，应考虑品牌化的命名，注入实质性的品牌计划和行动，落实品牌责任，设想银弹品牌发展的可能性。

    员工品牌化

    8S模型认为，员工不能仅从胜任工作的角度予以评价和发展，而要超越素质胜任，员工就必须接受品牌战略的领导。

员工品牌化重点是人力资源品牌化，企业要建立内部品牌战略体系，只有先创建内部品牌，外部品牌才会有坚实的基础；要在人力资源体系中贯彻内部品牌战略，在员工招募、岗位描述、人力配置、绩效薪酬上都要明确品牌运作的要求，选择、任用和发展那些有品牌观念的核心员工并不断地强化品牌领导的意识。

    技能品牌化

    8S模型认为，任何技能如果不能产生品牌优势的话只是局部领先，而要造就全面领先，技能就必须接受品牌战略的领导。

    技能品牌化着眼两点：

    首先是专业技术品牌化，单纯从科学的角度看待技术是狭隘的，仅仅着眼于产品创新和提高品质都无法产生持续性的竞争优势，只有把技术上升为技术品牌，形成品牌资产，才能避免技术通用化的结局。

    其次是管理技术品牌化，一项好的管理know-how在知识扩散的今天，非常容易被抄袭学习，如果能够把管理套路、管理模式品牌化，就能够创造高声望、易区隔的附加价值。

    只有品牌战略，才是真正战略！

     欢迎与globrand（全球品牌网）专栏作者探讨您的观点和看法，刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com

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