张瑞敏：光环下的忧虑

　　张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。

　　盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基

　　盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂的翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

　　同时代人没想到，盛田昭夫巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

　　张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧

　　对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的煅造。戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，早就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。 “我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？” 张瑞敏这样不断追问自己和海尔，在实践中海尔不断创新。海尔的官方网站上称，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

　　海尔模式看上去很精致。新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证，要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气” （《张瑞敏：“人单合一”战略》，《中外管理》2005年第11期）。

　　我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我却心存疑虑。我们不禁要问，“再过20年海尔靠什么吃饭？”

　　再过20年海尔靠什么吃饭？

　　对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的质素。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。

　　他们都经历了那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独以无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续居额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。

　　不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，关注着20年50年后的世界和索尼。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济计算，而放眼未来的商业版图。在他眼里，世界上公司由小到大到强各有各的磨难，而世界一流的公司基本面却几乎是一致的：握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉，作为一个商业领袖的责任只是、也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。

　　海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家，不断生产语录，而且不断在模式上变换名词，获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人，他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导者中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。人们不禁要问，海尔的蓝海在哪里呢？

　　当然，现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

　　盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。

　　我看不然。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地证悟。他曾感叹，“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

　　危机感可能没有离开过这是个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许不会使张瑞敏耽欲于 “世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或会勇敢走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。

　　我深深地祝祷。

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