SCOR的最佳实践

　　本报记者 范松璐 发自上海

　　“有效的供应链管理就像赛龙舟，要和上下游的伙伴密切配合，在正确的时间发出正确的力量，朝共同的目标前进。”刘锋，西门子移动通信有限公司亚太区供应链总监，这样表达了他的切身体会。

 
　　西门子的供应链管理被认为是业内基于供应链运营参考模型(SCOR)的最佳实践之一。2001年,刘锋开始接手相关工作,两年后，西门子的库存量降低了90%。“库存量的减少，除了直接带来经济利润以外，还能大大降低由于产品更新换代引起的报废损失，这些往往会达到数千万元的规模。”

　　此外，订单周期由原来的75天缩短到25天,总体销售计划准确率也由35%提高为90%，供应链的反应速度和运作效率显著改善，客户满意度也随之提高了。

　　刘锋总结说，取得上述成效的重要因素在于引入了SCOR的理念，并且建立了有效的资源管理和供应商合作机制。

　　SCOR的核心体现在对中央计划的注重，“从高层做综合计划，比从基层做计划更有效，可以提高整体准确性。”刘锋这样认为。

　　“决策应该基于客户端的需求，而绝不是只盯着下游环节的订单——订单和最终的需求往往差别巨大。”石代伦教授详细解释了这一点。从下游往上游，出于“安全库存”的考虑，需求信息在各个环节都会被扭曲放大，和实际需求的方差也逐级递增，从而形成了明显的“牛鞭效应”(Bull whip Effect)，造成大量冗余库存而引起经济损失。

　　对许多产品的市场需求研究往往显示，客户终端的零售数量波动并不大，而分销中心根据销售商订货需求量汇总提交订单时,变动程度却大得多。原因在于，零售商根据历史和实际销售情况作出预测订货量之后，为了应对客户需求增加的变化，一般会在此基础上做一定放大(比如20%)后，向批发商订货；出于同样的考虑，批发商也会加量传递给上一级批发商……直至生产商为了保证供货也要加量生产。如此一来，层层加量，就将实际需求逐级放大了。

　　大多数企业习惯采用的计划过程是：销售部门首先制定销售计划，以此为依据，生产部门进行内部核算，再生成采购计划。整个计划过程被不同的职能分割开来，信息难免发生滞后和扭曲，“牛鞭效应”在所难免。

　　刘锋采用SCOR的理念，首先对公司的组织架构进行调整，将供应链管理简单划分为四块：计划、采购、生产和发运，其中起主导作用的是计划部门。

　　这就要求计划部门尽力收集完备的一线数据，并对信息进行实时分析，从而提高计划的准确率。初期的大量精力被用来拜访客户、深入生产和销售的第一线，充分了解真正的需求状况，并且延伸了信息系统，全国各地的销售终端随时把信息输入系统，中央计划部门就能迅速获取这些信息，根据市场变化不断对计划进行修正。

　　目前西门子的订单部门就被设置在集约中心，而并非销售部门，这是有别于许多企业的独特之处。

　　对计划的准确性要求已经跨越计划部门的边界而涵盖了其他相关部门，也在人力资源管理层面上给予了支持——在西门子，计划的准确性已成为销售和计划部门年终业绩考评的一个重要项目。

　　“要对各个环节的计划作出有效评估，提供计划的准确性和供货优先等级相联系，计划性不好的加以改善，不能只是多要多给，‘会叫的孩子能多得’。”刘锋笑着说。

　　“SCOR模式会令供应链流程更透明和迅速。”在运行过程中，它采用整体的需求、生产和采购供应计划，所有的采购原料都设定成不同的供应等级，制定相应的补货方式。补货取决于集约中心和制造中心的拉动信号，工厂以拉动式操作并受集约中心拉动信号指挥，集约中心和订单服务中心则负责订单履行和供货安排。所有客户订单的需求都有对应的产品交付等级和对应承诺的交货时间。

　　西门子还建立了供应商战略联盟，采用VMI(供应商管理库存)的方式，以日消耗量和库存实际数值为依据，每天补货。供应商要在一定时期内为西门子保持部分安全库存，以应对产量突然提高的状况。与此同时，西门子也承诺，会在一段时期内接受供应商多余的库存，而且如果由于市场变化的原因，某些产品遭遇出局，也会评估供应商的损失并做出相应补偿。

　　实施SCOR后，供应商的库存也已经降低了40%~50%,而西门子接下来的目标之一是继续降低供应商管理的库存，这就对进一步的信息整合提出了更高要求。

　　“一定要注重关联企业的战略联盟，尽力做到供应链总体利益的最大化。”刘锋再次强调，在他看来，这是日后长久增长的牢固基石。

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