撕开新市场的“拉链”：产品升级

    市场总是在不断进步中滚滚向前。

　　跨国企业品牌经常采用“技术升级法”，他们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高额的利润。

　　比如：诺基亚手机，就采用此种策略。它一年的研发费用达到20亿美元，不断有新机型出现，始终引领行业的发展潮流。

　　国内的企业就不一样，国内企业没有跨国企业雄厚的资本和研发实力，也经不起这样的折腾，穷的家底，只能用穷的管理办法。国内企业在技术研发上与外资相比，不具备优势，也比不起。国内企业要产品升级，只能另辟蹊径。

　　既然技术和研发比不上，我们就比别的。一是你出什么，我模仿什么；二是我进行产品改良；三是，我推出技术不高但却创新的产品。我们可以把这种策略叫“低水平升级法”。虽然低水平，但同样有效。

　　一、新品升级，颠覆市场

　　固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑

　　每当技术或市场发生了突变，领先的公司就可能会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。

　　研究表明，只要新产品能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新产品方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。

　　然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新产品方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。

　　在这样的时机下，很多行业就会出现新的挑战者。它们以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。中国企业在这方面更是屡试不爽。TCL就多次采用此种战法，并大获成功。

　　ＴＣＬ以前是做电话机的，当它要介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，ＴＣＬ以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；

　　同样，ＴＣＬ介入电脑行业时，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，ＴＣＬ与英特尔联手，率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆了电脑行业；

　　ＴＣＬ推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，ＴＣＬ推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。

　　从TCL三场漂亮的升级战中，我们可以得出一个结论，就是：当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。ＴＣＬ虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的全新形象出现，一开始就占据消费者的心智。。。。。。

　　市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

　　中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。　

　　市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。

　　这一认识印证了亨利•亚当斯“加速度定律”所言非虚： “中国的市场存在跳跃式发展”。这就是颇具中国特色的市场特征。

　　当然，颠覆者既需要前期的踅伏，充分做好“地下工作”，也需要在恰当的时机猛然发力。猛然发力既需要对机会的把握，也需要关键时刻下定决心，还需要颠覆期巨额资源的集中投入。要做到“快、狠、准”三字诀：

　　快：抢在对手觉醒之前，完成对市场的颠覆和整合！

　　狠：投巨资对竞争对手精确打击；颠覆现有市场格局。

　　准：确保牢牢占领市场领导者的地位！

　　以上是挑战者的升级策略。对于领导者，也可以利用升级策略。“持续的汰旧换新，制订行业新规则”，是领先品牌最成功的法则之一。

　　这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。同时要求，战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业的每一个阶层群策群力，实施始能成功。如此之故，能真正做到这一点的企业少之又少。

　　英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。安德鲁•葛洛夫，也至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。　

　　二、新品细分，从分众市场到大众市场

　　在发展性市场阶段，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么，你必须要突破市场，才有可能取得强势地位。

　　由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择领先者不具备优势的有利细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的第一。

　　这样，我们就可以运用“品类第一”法则，在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“细分市场”，使自己成为其中第一。

　　例如：柒牌男装在整体男装方面，不具备比较优势，但是它开辟出“中华立领”这个新“品类”或者叫新“细分市场”，在“中华立领”这个局部市场内，柒牌是领导者，是第一。

　　这样的“新品细分”策略，不但能帮助企业寻找到新的利润源泉，同时，还能迅速切开市场，打开销路。更重要的是，因为有了这个创造性的“新品类”，企业品牌就有了新的开路尖刀，企业就可以利用这把刀，在市场铁幕中撕开一条血路，为企业整体的产品线铺路搭桥。

　　所以，我们利用“品类第一”策略开辟新细分市场，开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。

　　即新品细分的终极目标，并不是只做新品第一，而只是希望通过首先切割“新细分市场”这个

　　分众市场，撕开市场缺口，创建一个时尚品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，

　　向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。

　　如此，企业就可根据这一策略，一年推出一个新品，一年打造出一个局部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多，终有一天，化零为整，企业整体优势就这样被锻造出来。

　　雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客V9为打头兵，开辟出“维生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持91.02%的绝对第一市场份额，依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道；在此基础上，雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖；第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了辉煌的战绩。到了2006年，雅客集团已经积多次小胜成大胜，在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。

　　因此，“新品细分升级法”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分产品，打开一个新细分市场，最终形成一个分众产业，建立局部优势；

　　第二步，在第一个分众产品创造的品牌基础和渠道基础上，一年再推一个新分众产品，二年推两个，三年推三个，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势；

　　第三步，企业经过多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势，化零为整，企业最终在大众市场成为领先品牌，开始一轮新的市场细分。这一轮新的细分，就跟前面的不同，它是领导者对自己市场的主动细分，这是防御中的进攻战。

　　到了此时，“进攻自己就成了一场永远不会输的战争”。就象孙子兵法所说的那样： “故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”　  

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