可口可乐物流神话的背后

徐向黎：一开始我打算将公司全部的物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有许多大的物流公司进行了投标，虽然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应我们对产品送货时间、快速反应、回单要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。

之后，我决定改变策略，实行分散外包战略。在市外我们选择了当地最大的运输商进行招投标，给他们培训业务操作。由于我们的业务摊子非常大，所以在每个区域我们都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是我们将当地市内配送、库存管理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库管理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用我们公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。

另一方面，在上海市内物流配送方面, 我可以非常自豪地说我们基本上是上海滩上最强大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小, 定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥我们有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的承诺。

对整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时, 我们就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低成本,满足运能。
总之，我们的外包模式还是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大减少了。这些年来，我觉得双方合作得非常愉快。大家相辅相成，他们很珍惜与我们之间的合作，而我也一直觉得他们的成功也是我们的成功。

在将物流外包后，您又是如何评估外包商的呢？

徐向黎：自实施外包模式后，我们每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且我们会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。

您先前谈到申美是通过IT系统来对订单、客户、产品等进行统一管理的，那么您能否谈一下贵公司信息化的情况？

徐向黎：随着公司业务的不断增长，为了提高管理效率，公司建立了BASIS系统，实施中央控制，24小时在线，每小时更新， 将一切数据信息透明化，并且在运作中不断地完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计，适合每个瓶装厂内部所使用，非常灵活，功能也很强大。系统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运及完成情况等，另外，我们还上了自动调度模块结合电子地图，系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提高了配送效率。

当然，信息化上线的时候我们也遇到过一些阻力，因为员工不适应也不习惯。但是随着业务的逐渐增多，员工也感受到了系统快速工作的优势。

随着这种外包模式的逐渐成熟，对于未来您还有哪些规划呢？

徐向黎：的确，目前我们的构架已经搭建好了，之后我会将工作重点集中于内部管理。依靠管理来提高工作效率，充实与完善我们的构架。

以奖金系统为例，我加入公司后针对驾驶员建立了奖金系统，通过送货量，客户数，公里数等指标来对驾驶员的工作效率进行考核。驾驶员在每次出车后，其工作量都会输入系统中，由系统按照相应的比例进行统计核算，来决定驾驶员每月的奖金收入。实施后，大大提高我们的驾驶员积极主动性别和工作效率。我们也按照实际情况进行不断的完善。

在您的战略与管理下申美的物流模式可以说是非常成功的，那么对于我国的物流外包发展您又是如何看待的？

徐向黎：目前我们国家的航空业、海运业、铁路运输比较成熟，但内陆的汽车运输行业相对不够成熟，常常由于恶性竞争导致这个行业的利润越来越低，超载情况严重，我觉得这个行业中目前需要有一个行业规范及统一的管理部门来约束与管理。