战略：眼光决定安危，执行决定成败

   权威层：领导决定成就

    权威结构层也可以称为领导力，但因为近来关于组织民主化的讨论使很多人对企业权威的认识有模糊不清之处，似乎知识型企业就没有必要存在权威。笔者认为这是对组织动力结构的错误认识造成的。

    组织作为有活力的机体，它的一切动能都来自结构而形成的势，无论目标、领导、考绩、沟通、赏罚等都来自一个目的论式的形式。这种形式类似于亚里士多德的形式因，它是一种塑形力量，无论是否承认，它都发生作用。所谓组织民主化，应该改革的是权威的行使方式，而不是取消权威本身。

    ●领导力

    领导力是权威形成的主要来源之一，也是战略结构各个层次贯通的动力。韩非子关于领导力的论述给我们很多启发：第一，领导力的四因素。韩非子认为，有四个因素构成权威的来源，“一曰天时，二曰人心，三曰技能，四曰势位。”这里值得注意的是韩非子提到了人心，他认为如果违背了人心，即使有多大的力量也不能成就事业，而有了人心，事业似乎能自动成功；第二，韩非子认为，领导力的来源是众人助力以成势。这与上面讲的人心一样，再次表现了韩非子对权威来源于众人的认识，与他提倡的专权思想相反相成，共同形成了对组织中权威的来源与必要性的认识；第三，领导力的流失。韩非子认为，领导力是不能分享的，是君王独擅的，但是，领导力还是经常面临流失。流失的原因就在于“五壅”，即：臣闭其主曰壅，臣制财利曰壅，臣擅行令曰壅，臣得行义曰壅，臣得树人曰壅。这些明显的专权思想反映了那个战乱时代的残酷现实，君王稍不留神，就有被弑的危险。从今天来看，财务权与行政权没有一定程度的集中也不行，否则就会失控。

    ●用人

    韩非子关于用人的思想，在考绩中已有介绍。这里还要介绍一下他的用人思想的另一面：第一，循天顺人在前，循名责实在后。这些思想对今天人来说非常具有借鉴意义，因为现在有一种倾向把提高执行力强调到了不适当的高度，似乎执行力就是无条件的提高业务指标，凡是达不到指标的，统统都是下属的错。而韩非子作为一个提倡“权术”的人竟然还提倡“立可为之赏，设可避之罚”，提倡让人轻松完成任务，这可真是匪夷所思，但事实就是如此。这一点是值得现在的管理者反思的。

    第二，韩非子提倡职责分明，不要交叉，因为这样容易引起纠纷。这一思想应该说成了人力资源设计的基本原理了。但是，所谓职能交叉、矩阵式职能结构等理论仍经常出现在各个组织中。从目前国内企业实践来看，大部分实行这种结构的，效果都不好，节省的人力成本都被扯皮给抵消了。

    第三，韩非子还明确提出要爱护臣民，要使他们富贵，要抚恤他们的劳苦，爱怜他们的忧伤，如果不这么做就相当于一个人看到墙上有大洞不去补，反而去粉饰它，不知道墙就要倒了。对于各种组织的领导者，众人成势的道路要牢记于心，才会经常意识到墙是不是要倒了，就知道自己该干些什么了。

    ●授权与专权

    授权与专权的问题，是各种组织机构在战略制定与实施过程中经常遇到的大问题，处理不好，会使组织的机能大打折扣。韩非子关于这个问题的思想也能给我们很好的启发。

    第一，韩非子总体上提倡无为而治。因为这样君王才能保持一个超脱的地位，才能看清许多人和事。韩非子认为，君王大权不能放，但要防“五壅”；除此之外，韩非子明确反对事必亲躬式的专权作风。这样做既不能使每件事都亲躬，也不能考察下属的能力，更重要的还会干扰下属做事；

    第二，防止权威流失。韩非子强调控制大的方面，这似乎与强调细节的提法向左。实际上并非矛盾，所谓细节也是战略性细节，领导者决不会去为车间清洁地板，而且即使是战略性细节也不是要领导者亲自去做，而是关注、反馈、调整、推进等等；

    第三，通过建立赏罚机制而实现授权。这里需要要强调一点的是制度性授权，而非主观上凭感觉的授权，这样的授权才能收到效果。否则，下属整天提心吊胆，不知事情好坏的标准，这样的授权是无效的。

    总而言之，在全球化的今天，当我们讨论战略、系统、执行、结构等问题时，千万要记住与我们的文化有关。毕竟，全球化首先是一件文化事件，它最后的逻辑是以产品为载体的综合文化实力的竞争。

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