永乐：健康的企业为何先倒下？

　　直至发布会结束，与黄主席携手离场之时，陈晓才露出如释重负的灿烂笑容。作为被收购者，他出现在媒体面前时，不再代表自己的事业发言，身份尴尬，不得不小心翼翼。

　　1992年，陈晓还是一家叫国营永乐家电公司常务副总经理。十年前的1996年，这家国营企业的倒闭，给了陈晓和创业伙伴机会。他们买断了永乐品牌，建立今天的永乐家电。

　　跟许多人相比，陈晓人生经历曲折：10岁丧父，又因为患小儿麻痹，腿部落下残疾。也许正是因为艰难困苦的历练，让陈晓更看重健康的意义。对企业也同样如此。

　　因此，在家电渠道商中，相对于多数企业采取的“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜，永乐另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，获得“竞争对手们难以想象的利润”。事实上，永乐总体规模虽然居于国美和苏宁之后，排位老三，但至少从2002年开始，它却被同行和媒体一致公认，是中国利润最高的家电连锁企业。从2002年开始，永乐仅CDMA手机销售一项利润就在1亿元以上，而2003年国美电器的的净利润只有1.78亿元人民币。

　　直到这时候，永乐的谨慎扩张还被业内看作是上海人的过分精明。

　　但我们看到的，恰恰是战略上从利润本位转为扩张导向的永乐的倒下。

　　陈晓在引入摩根士丹利等战略投资者后，他一直在反思一个问题：原来都说国内企业执行有问题，外资企业执行力更强。但陈晓看到的是，国内企业，特别是民营企业，在执行力上并没问题。问题是出在战略上。

　　在这方面，陈晓希望作为国际投资者的大摩们能提供更广的视野，他认为保持一种战略的准确可能会比较重要。

　　事实上，在引入战略投资人后，永乐的战略发生了重大的转变，从华东地区的精耕细作转向中心城市的跑马圈地，但在这一过程中，永乐的管理、人才、供应链等在急功近利的市场竞争中捉襟见肘，盈利能力发生了根本逆转，并最终导致大摩以抛售股票来对管理层施压。

　　利润和市场占有率究竟谁为先后，这只是个企业战略取舍的问题，并不存在孰优孰劣。

　　但陈晓既没能坚持他的精耕战略，引入国际战略投资人又在其他人的后手，扩张型战略面临的竞争更加残酷。健康的永乐倒在了战略的游移上。

　　所幸陈晓既是一个开放的人，也是一个善于合作的人，他看到重复投入对资源的浪费和对资本的消弭，他选择了一个资本家负责任的态度。

　　易凯资本有限公司首席执行官王冉评价说：“与其不尴不尬地跟在老大老二后面，不如成为老大的一部分。赢不了敌人就加入敌人，这是对股东利益的最高忠诚。”

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