并非神话“执行力”

广义上讲，在企事业里，执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力.

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图(企策力)多么宏伟或者组织结构（决策力）多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。

我们知道，企划力、决策力、执行力是决定一个企业正常、有序良性循环发展所不可或缺的三个因素。其中执行力又是关键。

要使企划战略方案真正有效，企业的“企划力”决策力”与“执行力”必须相互协调统一，执行要到位，并一一落到实处。

对任何一个企业高层来讲，企划，已经在企业里受到了空前的重视，但是，如果企划方案仅仅停留在几张纸头上，无疑仅仅算作一纸空文，终因缺失强有力的执行而夭折。如果没有与企划水准相当的操作实力，再好的企划也会失去价值。

企业素质提升，促进“执行力”品质和格调升华

我们并不否认，对企业来说，符合实际状况的优秀企划方案得之的确来之不易，一定程度上讲好的方案可以极大提升企业的销售业绩，甚至使企业一夜成名。为什么这样讲？无庸置疑，“企划”只是企划作业流程中的一个环节，它虽然具有产生创意、设计行动方案以供决策的功能，但其本身还远不是企划作业行为的全部。如果没有建构在“执行力”层面上的“企划力”，那么，“企划”便成了无源之水，无本之木，是建立在摇摇欲坠地基上的空中楼阁。反之，当企业拥有具备符合自身实际情况的企划案，同时又可以招才纳士并投入大量物力、财才对之进行培训，拥有将方案付之行动的大量优秀执行人才，在提升企业内部综合素质的同时，无形中使策划案的执行力品格和格调大大提升。只有企业内功变得强有力了，执行力才真正成了可能。企业中物尽其用，员工各司其职，相应的人员从事各自熟悉和被分发的工作，企划的落实有了执行层面的强有力的保证，品格升华的执行力反过来又会作用于企业综合素质的提升，两者相得益彰，互相作用，就像健康、安全、有序释放核电能一样企业呈现良性循环的“核聚变”；同时，企业效益亏损，也往往是因人、才、物配备失衡，尤其是好的方案得不到强有力的执行所致，销售人员理解有失偏颇、执行不力又是造成一损俱损局面的罪魁祸首。正是企业从干部到员工的整体行为质量，决定了“执行力”的强弱，决定了企业运行的实际品质。所以，合理、合情、合法的优秀企划力必须有可靠品质的企业领导关注和支持，并集中优势兵力去执行，去打有准备之仗，方可显胜。

因此，执行力品格升华，企业就要发展，而企业综合素质提升了，底气实足了，自然便会在执行团队上加大物质和精神层面的投入，执行力又会进一步得到加强。提升自身素质和“决策力”的同时，努力去解决“执行力”与“企划力”的匹配问题。

对好的企划方案的执行，企业最高负责人的作用固然不可低估，但是，更多的事务是靠企业整体的干部和员工队伍来操作的。相当多的企业，并不缺产品、资金、技术，甚至市场前景一片大好，思路和想法也超前，但是仍然没有值得称道的销量和出色业绩，其实这与缺乏合适的执行团队这一关键因素息息相关。

企业“执行力”的薄弱首先集中表现在团队中高层这一特殊人群的心态上，他们是制约相当多企业中团队的“执行力”滞后乏味的病根。

身居高位，应谋其职。

团队中高层领导对于自己管着的人和事，他们一般把自己放在最高位俯视他的团队士兵，不能很好的看到他们各自不可替代的位子和才能；不论对同事还是对企业外的人员，他们永远都不会在言语上冒犯谁；谁都没有听见他们在工作会议上有什么明确的反对意见，但他们又有本事于不动声色之间让人分明能够感觉到他们的主张和倾向；可真要细究起来却也并不能找到一星半点从他嘴里说出的诋毁之词……，他们对企划作业的执行态度会在心底里反对。对企业不惜重金聘请“企划精英”做出的方案往往持有不够积极甚至消极抵触的态度。这样的心态就决定了他们不可能认真分析领会企划方案的要求。

执行时，缺乏对应变操控原则的认知

企划方案不可控，或者说因为其固有的不可预见性，因此容易让人产生不信任，从而会从心理上产生背离方案本身的想法，表现在执行上，他们一边心理在嘀咕：如何针对这些变化采取相应的应变措施，有没有鉴别“执行力”高下的参考标准？这时候思想和思想的斗争，力量和力量的博弈，就自然而然出现策略的调整局面，也会有局部目标的取舍，做法失态、团队失横、资源配置劣质化，而在这一系列的变化中，企化案是已经定死并经高层认可而不折不扣执行的，因此大方向保持在局势调整变化后仍然雷打不动……这样的工作方式和氛围，对一个个团队来说已经常常发生，成了司空见惯的家常便饭。不仅不利于执行再适应，也使对应的操盘掌控大局的原则缺失共有的认同感。

事倍功半，吃力不讨好

不管是身居高层的营销总监级人物，还是一线拼杀的年轻营销人，他们内心里渴望成功，渴望为团队的发展贡献出自己的才华。他们有十二万分的决心要把美好的愿望变为现实，可总是在不知不觉的时间和地点失去自我，或多或少犯下另人遗憾的错误，尽管有些错误可以原谅而有些错误又相当严重。原因就在于执行企划方案的营销人之中缺乏明确有序的了解。一个定律：成功的，为企业发展带来前所未有的机遇的企划方案，无疑具有前瞻性，会被无数人因不了解而唾弃。这种前瞻性往往会在企业团队执行的口径、目标、过程、人员、效果等方面带来完全崭新的形态，尤其会在工作岗位上出现不可或缺的需要。这些要求同时就意味着不可避免的“分歧”出现，这种分歧和矛盾会给所有的团队营销热人带来很多的互通交流障碍，这样就在责、权、利、绩效等方面互相扯皮，大大降低工作效率，而不得不重新制定游戏规则，形成新的可执行方案。不可否认，新的方案必须能把“执行力”、“企划力”、“决策力”三架马车整合在一个平衡的位置，使其良性共存，否则只能算是做了吃力不讨好事半功倍之事。

企划案取舍之间，定成败

成功的经验和方案往往使一部分高层得意忘形，把取得的业绩夸大到令人神往的地步，特别是已经建立的“丰功伟业”使他们在企业决策层面前拥有一种至高无上的实力资本，底气十足；种种“骄傲的资本”，到头来，往往会使他们把企业原本健康的团队搞得七零八落，直到将企业送至悬崖之颠。一切的一切正是这样高层或营销团队，最需要又常常最缺乏执行企划方案所必备的相关知识和经验，最终把企业这头大象推到了土崩瓦解的边缘。

2005年夏，我们曾经为一家保健食品企业打造产品样板市场做策划，亲自接触过这样的情形。由于这家保健品企业的营销部在执行过程中自以为是的缩减了人数、调换程序，致使首其市场推广期被迫延期，带来以后很多工作的延缓，给企业带来财务上的巨大损失，使原本具有很高很完善的活动方案得不到应有的执行，最终导致整个样板市场的启动陷入夭折的边缘，等到企业里外上下一直反思，最终重又认同并寄予厚望的方案中来，但是毕竟事过境迁，再好的投入计划也丧失了价值，冥冥中注定的失败结局无法挽回。事实上，企业因为对自身经验和智慧的自信和认可，一般是不会借鉴外脑的“企划力”，即使是勉强接受在后期执行中因为半信半疑而中途夭折，再完美的企业策划方案也逃不出仍进垃圾筒的厄运，执行就此中断，无功而返．这就决定了最后得到的企划方案本身所涉及的知识水平、经验范围肯定会超出团队的执行范围，取舍只在一念间。

因此，具备了与“企划力”相当的“执行力”，才是真正保障企划实施，变活的保证。对企划团队和企业执行高层两方面来说来讲，都应该对“企划力”与“执行力”之间的“衔接”引起高度的重视，有了分歧及时沟通疏导而不应因一时的失策而动全案甚至全盘否定，招致全盘皆输的揪心之痛。

培训，让执行力插上腾飞的翅膀

随着营销手段的日益更新，营销创新理念的深入人心，有规律有目的营销培训工作越发显得十分重要了。执行力上，同样离不开“培训”。

但实际上真正让培训发挥了作用的企业却并不多见。在很多企业，“培训”，被简单地理解为一般人员的知识补充，而没有将其视为企业运行的有机组成部分。一提起“人员状况”、“干部素质”，回答也几乎总是清一色的“性别”“工龄”“学历”“职称”之类的说法。长期以来，不少企业领导习惯了用 “ISO”之类的标准来形容自己的企业，表白自己的产品。固然，在产品制造和技师质量保障上，符合“国家标准”“国际惯例”自然应当是全力以赴去追求的境界，可恰恰在对人才素质对干部的要求与培训上，并不首先需要那些整齐划一的规定；真正应该注重的，是立足于特定企业自身情况的“企业标准”。

企业具有共性的同时也具有差异化之处，没有完全相同的企业。每个企业也都有其共通的组织形式和运行要求，但落实到具体的“部门机构”、“分工操作”、“工作岗位”、“组织流程”等方面，却有着个性差异，具体到执行力的提升，这也就意味着，特定的企业特定内容、目标、做法等方面，都会有许多“独一无二”的特色。

当今的企业注重具有针对性、个性化、实效性的培训，并且致力于在实施精英化人才培养战略的下构建可执行的培训体系。

“执行力”问题反映了企业的整体素质。而可塑性、可执行性以及它们之间健康和谐的关系状态是一个优秀企业执行力水准的保证。

实际上，企业有效运行所需要的既不是单纯的高灵活性，也不是单纯的高可控性，而是这两者的协调统一——既具有活力又能够控制，决策层能够在恰当的时机作出决定，管理层也能够迅速理解认同并指挥实施这些决定、并且能够将企业的发展控制在自己选择的方向和速度的范围之内、真正的培训，正是在这样的意义上通过对人员心态、知识、技能三个方面的管理协调，从而追求将企业行为能力的整体素质保持在比较理想的水准。

显然，培训只有具备了管理职能这佯的认识，才不会简单地将培训理解为一般意义上的知识灌输和技能培养。

“企业培训体系”的建立，是赢得竞争优势的先决条件。但是有培训的企业并不一定具有”企业培训体系”。

前些年，在中国很多成功的保健品企业，当他们还很弱小的时候就开始把培训贯穿于人员培训之中，这为他们今后的腾飞、壮大聚集了大量的优秀营销精英队伍。这部分日益壮大的企业依靠半军事化的体制，集中财力、物力和人力，取得了非常骄人的销售业绩，在同行中名列前茅。当然企业也必须花费相应的人力物力用于培训，作为成长起来的“学费”。但这种以针对人员个体为主的培训并没有形成真正有效的培训体系，其培训也就不具备调控企业整体行为能力的管理职能。这又为今后公司进入相对困惑期埋下伏笔：疆域过于庞大，无力统筹全国各省、市、区的分公司、办事处。翅膀变硬的分部单位，纷纷倒戈易帜，竞相扩充人员、争权夺利。市场环境发生了巨大的变化，这本应是高效调整协同运作的时机，但实际情形却是机构臃肿、部门众多、层次繁复、程序复杂，整个企业既缺乏效率也缺乏效益。随着市场的延伸，企业规模扩张，人数迅速膨胀，这个时候培训、考核却已经无力回天，很难奏效。高层和一线得力大将成了能上不能下的公关能手，员工也心安理得地接受命运的安排，财务管理失控，各种费用浪费惊人，“坏账”“死账”就此出现。这样的状况，执行什么企划方案能够不变样不走形呢?而企业滑入低谷，自然也就在所难免了。

其实，任何一家成功的企业都不缺培训意识，他们也常做培训工作，可是最终还要落个问题与危机并存的局面。问题在于，这样的局面并非个别现象，他同样存在于很多企业中。

由于缺乏建立“企业培训体系”强有力的合情、合理行之有效的方法，目前许多企业在培训方面的状况，出现“本末倒置”：

培训内容：重技能培训，轻心态疏通

最初，培训无疑是解决员工的执行力意识淡薄而展开的。企业开展培训的根本目的在于形成并保持企业整体的执行力。而有效的人员行为能力，必然要求人员具备相应的行为态度，知识、技能的状态，培训体系的作用，正是要对这三个方面进行调整。目前许多企业的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的进步，但是对于直接影响人员工作动机的态度也应该有相应的措施来加以“培养训练”这一点，还缺乏应有的重视。

因为，心态不稳，不准，不狠，表现在营销人即使拥有再高的技能也因为心理不健康的状态而使执行不力。

培训对象：重个人轻团队，重高层轻中低层

为了提升企业的企划力和决策力的高度结合，努力做到 “2力合1”，企业加大对个别精英人士的培训和深造的力度。这固然是一件大好事。但是，很多企业在选择培训对象的时候，因为将重心过于倾斜于高层干部，而对直接影响执行力水平的中层和基层人员则重视不够。在考虑应该选择什么人来培训的时候，相当多的企业领导人决定的依据大多是：他值得培养吗？而不是依据“他的工作需要很重要，要把他们人培训成xxx人才”原则从事培训。

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