华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”

当年的蓝血绩效文化对华为的业绩迅速提升，对当年那些身无分文的年轻创业者来说，起到了强力的驱动作用。但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战：

1、单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。企业新的核心价值观在这种文化迫力之下难以落地、难以付诸行动。

2、在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。同时管理者的业绩要跟自己的前任比，要跟自己的上一年度比，要与业界最佳的竞争对手比，不能满足于每年几亿、十几个亿的销售额。

3、以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。

蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。华为人如何在辉煌与成就之中保持一个平常心态，从蓝血绩效文化向千手观音文化转变。

“《千手观音》之所以能够在短短的5分54秒的舞蹈表演中带给观众强烈、长久的精神震撼，是因为邰丽华和她的伙伴们创造出健全人也难以创造的完美境界，使不可能变为可能，一次次征服观众，赢得了亿万的掌声，但是在邰丽华和她的伙伴们的耳朵里和心里依然只有宁静。”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心的文化内涵。

《千手观音》体现出的文化内涵正是面向新的发展阶段的华为人所需要的文化诉求。

第五，员工主体从六七十年代生人到“八零后”的网络一代

华为过去的十年本质上是任正非和以六七十年代生人为主体的隔代执行层的创业史，无论是EMT高层经营团队的成员，还是华为核心的技术业务骨干基本都是六七十年代生人，这批以六七十年代生人为主体的隔代执行层经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历“市场部的集体辞职”、“烧不死的鸟是凤凰”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等人力资源机制的折腾。

现在华为形成了一个3万多人的队伍，有大量外籍人才的加盟，而且上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体，成为华为最新鲜的血液。80年代的员工跟60、70年代的员工价值观念、思维方式是不一样的，他们独立意识很强，自我意识很强，加上网络时代的信息、文化传递速度非常快，这让他们的视野很开阔，容易接收新思维、新事物，同时他们的道德底线与管理底线与60、70年代生人的员工也截然不同。这就对华为长期以来的人力资源的假设系统提出了挑战，而人力资源的假设系统最核心的是人性的假设及行为原动力的假设。

企业有关人性的假设是企业一切管理理念和行为的出发点。对人性的假设不同，企业所选择的管理风格与管控模式也不同。华为过去的“半军事化管理模式”、“绝对服从的管理氛围”、“不搞群众运动、但要运动群众”等“人治”手法在新一代员工面前可能会遭到群体抵触，甚至会演化成一种潜在管理危机。

行为原动力是员工行为的根本动因，是企业激励体系的根基所在。华为行为的原动力本质上是假定员工是追求合法利己的，这种假设必定是单一基于业绩而不关注长期发展潜力来分配员工所看重的“好处”——工资、奖金、晋升机会、职权等。这种假设的实践结果使得老一代员工形成了既得利益群体。一方面，这些既得利益群体即使不用做任何事情，每年都可以从自己累积持有的股份中得到大笔分红，创业激情在递减；另一方面，新员工感觉在为老员工打工，这种现象让新员工感觉到不舒服。如何重新打造新的利益共同体机制，把他们的利益重新结合在一起？

现在华为的利益平台需要重新假设，需要建立新的利益平台和可操作性的利益假设系统，以牵引人才、凝聚人才，在新的利益共同体的基础上形成新的事业共同体和命运共同体。

持续发展亟待解决的几个关键问题

当内外的经营环境发生变化、十年前所依赖的经营假设失去现实性以后，华为需要重构经营假设系统，以解决华为在未来发展中可能面临的隐含问题。

第一，高层管理团队领导力建设与干部培养问题

首先，虽然任正非想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，并为此而组建了EMT团队，EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。但实践的结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。因为完全是由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，可能他们从来没有想过要质疑任总的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍然任重而道远。

其次，即使任正非完全淡出了华为权力核心，现有EMT团队的领导力建设也是一个难以逾越的障碍。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质(自律、廉洁、正直、无私、自我批判等)及领导能力(战略与突破性思维、客户洞察力、领导影响力、敢于承担风险与责任)很难达到任正非的境界，更谈不上全球领导力了。同时现有的EMT团队的知识结构、年龄结构和能力量级决定了难以产生出未来的领军人物。

第三，尽管华为好干部的标准假设已经由过去的业绩与品德二维走向三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决必要条件，品德是排斥的条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拔的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。但是长期以来形成的绩效文化惯性强调个人短期绩效，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。同时，“上甘岭”式的干部培养、“火线提拔干部”等做法在全球化拓展过程中试错成本和时间机会成本太大，所以选对人往往比培养人在今天显得更为重要。

第二，华为人力资源的系统变革与人均效益的问题

在参与全球化的人才竞争过程中，企业人才之间的竞争在于机制与制度的竞争，而机制与制度的背后是人力资源系统整合能力的竞争。华为的人力资源管理要从革命式、运动式的点的创新走向系统创新，不断优化与创新人力资源管理机制与制度，以提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立华为在全球的人才竞争优势。

在全球化竞争中，价格仍然是华为的杀手锏。但价格战的基础必须发生变化，不再是基于竞争，拼血本，而是要基于总成本降低，而总成本降低的关键除了技术创新与管理提升外，核心是人均效益的提高。华为前几年作过一个测算，1990年代末，华为与爱立信、思科、IBM等大公司的人均效率差距是1：8.8，前两年这个差距缩小为1：3.5。我们可以看到，这么多年华为的人均效率虽然有所提高，但是与国际标竿企业的差异仍然比较大。要提高人均效益，华为首先要从粗放式的人海战术到精细化、精益化管理。其次，要从单一追求市场规模转向企业对有效市场的占有，强调有质量的市场份额。第三，客户价值是企业全部活动的起点和终点，企业的一切活动都要围绕为客户创造价值展开，任何不创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、缩减。第四，要致力于员工的能力建设与职业化，要提高人力资源的投入效率。第五，华为组织上最大的问题就在于结构复杂、层序多、干部多、管理职务过度膨胀，内部交易成本高。作为一个全球化的大企业，如何继续保持小企业的活力是华为面临的又一挑战。

第三，文化重塑与落地问题

华为新提出的使命、愿景和核心价值观虽然令人耳目一新，但与华为长期以来所积淀的文化表达方式差异太大，缺乏历史的传承性，隐含着历史断裂的风险。同时，新的文化价值主张缺乏类似《华为基本法》的传递系统，缺乏人力资源机制与制度的配套驱动，难以落地。

从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟国际员工价值观的矛盾冲突，派驻到国外的员工长期在外，对他们的文化牵引与道德底线的约束也面临着诸多挑战。

由于一直秉承业绩导向，干部主要由内部培养与产生，所以在某种程度上华为的文化是封闭的，这种封闭式文化使得空降部队在华为要么进入沼泽地难以发挥作用，要么难以生存。这也是任正非倍感头疼的问题：“如果不能将‘空降部队’消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化‘空降部队’的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。”

第四、任正非个人的自我批判精神能否升华为组织的自我批判精神

华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断跨越成功的陷阱，保持决策的正确性，并避免个人决策可能给组织带来的决策风险。任正非多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，我们怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让我们的干部接收，二是能否自我批判。”随着华为公司日益做大，华为人给外界的印象是自我感觉太良好，华为人的危机意识和自我批判精神仅体现在任正非个人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。

同时，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。

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