领导品牌：长虹、联想的营销误区

　　联想营销之困

　　通常来说，衡量一家跨国公司规模的大小，是以30亿美元的营收作为分水岭。如果再往前推一步的话，当营收达到10亿美元时，企业能够得以生存，而接下来则应考虑如何持续发展。

　　那么，持续发展的前提就要辅以“得当的营销策略，还有技术的不断创新”。

　　一般而言，企业会通过以下几个途径实现持续的增长：一是通过营销手段扩大市场份额；二是不断丰富业务和产品的范围；三是寻求整个行业新的增长点，依靠颠覆性的技术实现爆炸式的增长。

　　在没有并购IBM之前，联想只做到了上面提到的前两点，所以在30亿美元这个分水岭徘徊了四年多。出现这个问题就在于，较之2001年以前，整个PC行业的利润不断下滑，从最高时的20％缩水至2％。设想一下，在有限的市场蛋糕上，如果戴尔再拿走2％的份额，那么联想的营销体系将会是怎样的命运呢。

　　联想的营销模式属于两条腿走路：一条是学习戴尔的直销模式；另一条则是遍布全国的1000多家“1＋1”连锁店。客观地说，在初期开拓市场时，“1＋1”连锁店是很成功的。因为当时的很多消费者并不知道电脑是什么，需要看一看展示机，亲自体验怎么使用电脑。但今天来看，这种营销模式的弊端已经显现——产品从工厂出来，要通过渠道进入连锁店。这个过程的成本很高，而效率却很低。

　　就戴尔的直销模式而言，按照客户订单生产，不仅效率较高，而且是零库存。不得不承认，品牌营销较之定制营销，还落后了一个时代。

　　显然，联想将中国的营销模式复制到海外市场，必然会困难重重。最近一段时间，人们经常讨论联想海外市场如何如何，尽管下任何结论都为时尚早，但可以肯定，这条路还很漫长。

　　企业发展到一定规模时，要有与之相应的“量级”。没有上规模的销售额，就不可能成为重量级企业。从2001年开始，联想始终在230亿港元的销售额徘徊。因此有人说，并购IBM正是联想的救命稻草。

　　并购IBM后，联想一下跃升为上千亿规模的企业。于是，8000万美元赞助2006年都灵冬奥会，重金签下足球明星罗纳尔·迪尼奥，如此大手笔的树立国际品牌的形象。当然，通过一些大型活动，联想的品牌价值得到一定提升，但也付出不菲的代价。而在联想主体业务之外，其综合收益还是非常可观的，比如，来自资本市场的溢价。

　　最后说点题外话，中国的IT企业似乎进入了一个怪圈—傲骨很少，傲气很大。那种饿肚子也要干别人不敢干的事情的傲骨太少了。偶尔的成功，便认为可以不断复制，久而久之形成了路径依赖，难免禁锢了企业的创新能力和再生能力。

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