领导品牌：长虹、联想的营销误区

　　TCL手机泥潭

　　要不是万明坚出来“秀”了一把，恐怕关于TCL手机的话题早就过时了。不过，以今天的眼光，站在TCL整个成长经历的角度来看其手机的困局，还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明白，在它的营销体系中，为何会造成50亿元的库存积压。

　　可以说，万是从彩电转入到手机的，这就必然要说一说TCL的成长对于手机业务的影响。1993年TCL开始做王牌彩电，而当时的情况是，它连自己的生产基地都没有，属于典型的“贸”，全力做得是品牌和营销。

　　TCL的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多达万人的营销队伍，并在全国设立了营销公司。然而到了1997年底，这支营销队伍出现了很大的问题。那就是，当庞大的营销队伍只卖出不多的产品时，整个运营成本急剧上升，成本比国美等零售商渠道高出5％-6％。

　　有了这个背景后，回头再来看手机。万本身是学技术的，一开始并不懂得如何做营销，但在TCL的企业环境中，他也慢慢开始重视营销体系的构架。万当时面临的问题是，这么庞大的营销队伍怎么养，怎么管。所以，他打破了TCL原有的营销体系，采取了经销商制。

　　不可否认，在当时的市场上，TCL钻石手机是种天才的创造，尽管很难看，但却迎合了中国人的消费心态，加之请来韩国明星金喜善代言，一段时间内感觉上做得很火。

　　可就在这个时候，万出了非常狠的一招——只要代理手机，经销商必须缴纳2000万元的预付款。这就是TCL手机业务第一年暴涨的重要原因，或者说成策略更恰当。

　　尽管这些数字并非完全来自手机的销售，但TCL可以借机炒作手机的高速成长。以至于越来越多的经销商认为，卖TCL手机就会暴富，因而大量的交定金，大量的订货。直到2004年出现大规模亏损时才发现，积压在渠道上的手机价值50亿元。

　　从营销的角度，为了完成季度报表，压货在渠道上，几乎每个公司都这么做过，但通常不会超过一个月。像TCL这样压货超过一年的企业还不多见。

　　而万的做法透支了渠道未来几年的潜力，也导致了日后败得一塌糊涂。TCL手机陷入泥潭的原因在于：受利润的逼迫，导致对增长期望值过高；在产品和市场方面的乐观估计，导致做出了错误的判断；而且没有核心技术做支撑，最终只能是昙花一现的结果。

　　事实上，在缺乏新产品、新策略以及不断创新的能力时，很多企业的市场行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以制造出一个个亮点，但却无法换来持久的光芒。

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