汪俊林：白酒具有最大的想象空间

    ■白酒未来的变数大得很

    《新食品》：汪总刚才说，20—100元价位这个市场，潜力还很大。这使我想起前不久听到的一个说法，说剑南春成为了“中高端第一酒”。中高端市场有剑南春这个“巨人”，似乎不好超越。

    汪俊林：我看不一定，我觉得白酒未来的变数大得很。水井坊刚出来的时候，很多人都不看好，但是，现在它成为了高端市场的佼佼者之一。再比如彩电行业，国产彩电刚起步的时候，大家偏爱“洋货”；国产彩电发展起来了，“洋彩电”所占的市场份额就缩水了。白酒也会是这样一个趋势。要在中高端市场有所作为，大家都有机会。正因为这块市场现在还很“乱”，所以总有“治”的那天，只是由乱而治需要一个过程。这个过程实际上是考验你的领导班子能坚持多久、你的品质能坚持多久，尤其是在出现大的风险的时候能否挺过来。认准了方向就要坚持，不犯错误、稳定地走下去。做企业就像爬山一样，当你越爬越高，企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得“上不着天，下不着地”的时候，不能回头。

    ■碗里的，锅里的与田里的

    《新食品》：联想有个“碗里的，锅里的与田里的”理论，它把核心业务（企业的利润支柱）比喻为“碗里的”；把需要加大投入尽快催熟的新兴业务称为“锅里的”；把企业为创造未来发展机会需要超前去探索的业务称为“田里的”。汪总涉足白酒、房地产和能源三大产业，我想知道，这三块业务，哪些是“碗里的”，哪些是“锅里的”，哪些是“田里的”？

    汪俊林：三大业务如果按照目前的发展态势看，房地产应该是“碗里的”，能源是“锅里的”，白酒是“田里的”。房地产我们做得还可以；能源实际上意味着占有资源就占有了财富，它不需要怎么去创新；至于白酒，目前它对我的收益贡献并不大，我也不指望它短期内会有很大的贡献，相反，我几乎把所有的资源都向白酒倾斜。好在我已经把它种在田里了。种得好，它可以是一片森林。所以白酒最具有想象空间，种法不一样，施肥不一样，产出也不一样。

    白酒这个东西，可以无限地投入、无限地产出，也有无限的风险。一年四季，春夏秋冬，有可能过完一个春天就死掉了。所以，要培育好“种子”。遇到自然灾害要能想法挺过去。遇到自然灾害，谁饿不死谁就是老大。

    ■苞谷长不成水稻，水稻也长不成苞谷

    《新食品》：我曾经听到一个说法，有人说你收购郎酒，并不会真正把白酒做下去。这个说法似乎缺乏依据，我觉得汪总应该辟辟谣。

    汪俊林：一个企业做得不好，有人说；企业做大了，也会有人说。不管别人怎么说，至少说明还有人把你当回事。这几年，关于郎酒的风言风语很多，我也不会理会。你要去理会这些东西，企业没法搞了。

    我觉得我们这几年有两个方面做得比较好：一个是我们的（产业）战略布局，一个是产品布局。战略布局前面说过了，郎酒的产品布局你应该清楚。酱香这条线，我们的布局是：50年青云郎酒（5000元左右）、30年红运郎酒（3000元左右）、20年青花郎酒（600-800元）、15年红花郎酒（400-600元）、10年红花郎酒（160-200元），这个布局就是“群狼战术”。其中，15年红花郎酒是“头狼”。目前，15年红花郎酒和10年红花郎酒成长性很好，今年可以过亿元。新开发的产品在一年内就过亿元的不多。考虑到酱香型酒有它的局限性，我们还有兼香这条线：12年新郎酒(400-600元)、9年新郎酒（120-150元）、3年新郎酒（80-100元），9年新郎酒今年也会过亿元。可以说，在兼香型酒里面，郎酒是第一。这两条线，分别由红花郎和新郎酒“领跑”，以此带动整个“中国郎”品牌系滚动发展。尽管我们的销量可能不算大，但是市场已经接受了，“种子”开始发芽了。所以说，这几年我们主要就是在培育优良品种，这不是2个亿、3个亿可以计算的。苞谷长不成水稻，水稻也长不成苞谷。

    我觉得，我们的战略和其他酒厂都不一样。

    ■关键是你“想好了没有”

    《新食品》：这样一种产品布局，在很多人看来，可能会觉得产品线拉得过长。

    汪俊林：其实，最开始的时候，所有人包括我们的经销商，都不同意这样干。在前期我们不能寄希望于经销商，只有我们自己做，当然也做得非常艰难。比如红花郎刚推出的时候，所有的经销商都说这样一个价位的酒做不起来。我们就自己做市场，等我们做到一定程度，很多经销商也找上门来了，商人都是趋利的。

    所以我说，别人能做的，你也能做，你是“庸才”；别人想了但不能做，你去做了，你是“人才”；别人想都没想到的，你去做了，你是“奇才”。

    我感觉，做一把手的，你想好了决定去做的时候，不要被任何人左右，这是能否做成功的核心。只要你的“大盘”是稳定的，步子慢一点都没关系，不能乱，方向不能总是变来变去。关键是你“想好了没有”。有时候提出一个东西，可能你只考虑了一个月；而老板决定要做一件事情，他考虑得更多，想得更远，甚至他已经琢磨了两三年。

    ■我的根据地可能是十个八个

    《新食品》：我也认为郎酒的产品布局是合理的，它采取的“群狼战术”的好处之一，可能就是“乱中取胜”。白酒前三强旗下的子品牌都是几十个，它们实际上也是采取的“群狼战术”，不过是由不同的“主人”在“豢养”；而汪总的“群狼”只有一个主人，这可能更便于驾驭。郎酒的“群狼战术”另一个好处在于，让酱香、兼香两条线上的产品，到市场上接受考验，优中选优。问题是，这么多产品一下子涌到市场上，需要多少人去给它施肥、拔草、除虫，难免“顾得了东顾不了西”。

    汪俊林：在人才培养上，我是花了功夫的。郎酒的人才队伍形成了老、中、青梯队结构。在市场操作上，我们是“集中、滚动”发展，我不会说把所有的产品铺向全国各地，而是每年选择两个左右的市场，集中资源把它做成“根据地”。三五年下来，我的根据地可能是十个八个。每个根据地每年做到三五个亿，总体算来，整个集团5年内做到20个亿，10年内做到50个亿，应该不是问题。

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