从"短板理论"到"大拇指理论"

    组织的绩效不是事后考核出来的，而是对员工创造价值过程的有效管理。彭剑锋说，组织要实现高绩效，首先要选对人，实现人与岗位的动态匹配，盖洛普的研究表明，“选人比培养人更重要。”因此要通过科学的测评方法，选拔评价企业所需要的人，并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。

    团队绩效的产生不仅决定与个体的能力与绩效水平，更决定于互补型人才团队的组合。彭剑锋认为，组织首先要发挥每一个个体的优势，个体的劣势（短板）要靠别人的优势来弥补，而不是将个体的劣势改造成优势。因此，要基于发挥优势的“大拇指”理论，而不是“短板理论”来组建互补型人才团队，这样才会使团队产生“1+1>2”的绩效。他特别指出，在华为、海尔、娃哈哈等成功企业，都存在这种互补型的管理团队。

    薪酬激励工资与奖金倒置

    企业的薪酬激励要素本末倒置，这是国内很多企业面临的问题。彭剑锋说，按道理工资应该成为员工回报和激励的主体，奖金应该是辅助手段。但在许多国有企业，奖金会占到薪资结构的70%到80%，而工资却只占到20%到30%。结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变为奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，没有稳定感，职业发展路径迷茫，年终奖一发往往就是走人的时候。

    彭剑锋认为，如今在企业中，福利（非货币性收入）越来越被看重。随着企业内员工收入越来越高，知识性员工越来越多，这种趋势越来越明显。目前许多跨国公司都这样做，提高福利不仅可以留住人才，还能进入企业成本合理避税。

    员工面临“开门五件事”

    “因人设岗”还是“因岗设人”

    传统的人力资源管理是基于职位，强调因岗设人，现在有越来越多有远见的企业在转变观念。彭剑锋说，国内企业很多时候人跟岗位是不匹配的，本来老板想通过薪酬体系进行工资改革，让一部分有能力的人薪酬往上提，还有一些人往下降，但结果往往是想奖励的人升了工资，想降低工资的人也升了工资；另外组织不断在变，流程也不断在变，谁能干就多干，这样导致越能干的人老板给他的事情也越多，这跟企业的战略是相违背的，它是按职位的价值去设计薪酬，这就面临很多的问题。

    如今在许多跨国企业，提出了“以人的才能为本”的概念，并实践着“因人设岗”的做法，这是人力资源管理的新变化。对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳进来，然后再去创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业。

    名企招人各有巧妙

    中华英才网总裁、著名人力资源专家张建国结合名企案例和经验，“揭秘”了名企的人才招聘策略、薪酬设计体系。

    IBM在招聘人才时，首先不是说某部门经理来面试人员，也不是说谁的官大谁说了算，只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。其次考核的时候有一个价值观，志同道合是招人的不二法则。第三IBM建立了一个动态的人才库，利用网络平台每天对简历的数据进行统计，从面试到录用只要4周左右。此外还有举贤不避亲，允许内部推荐。

    宝洁用人重在“内部培养”，因此把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营。笔试相对来说不带任何感情色彩和文化倾向，主要看应聘者的认知能力和英文水平。而从面试开始，会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化的东西和应聘者的具体行为联系起来。