别试图将劣势改造成优势
组织的绩效不是事后考核出来的,而是对员工创造价值过程的有效管理。彭剑锋说,组织要实现高绩效,首先要选对人,实现人与岗位的动态匹配,盖洛普的研究表明,“选人比培养人更重要。”因此要通过科学的测评方法,选拔评价企业所需要的人,并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。
团队绩效的产生不仅决定与个体的能力与绩效水平,更决定于互补型人才团队的组合。彭剑锋认为,组织首先要发挥每一个个体的优势,个体的劣势(短板)要靠别人的优势来弥补,而不是将个体的劣势改造成优势。因此,要基于发挥优势的“大拇指”理论,而不是“短板理论”来组建互补型人才团队,这样才会使团队产生“1+1>2”的绩效。他特别指出,在华为、海尔、娃哈哈等成功企业,都存在这种互补型的管理团队。
薪酬激励工资与奖金倒置
企业的薪酬激励要素本末倒置,这是国内很多企业面临的问题。彭剑锋说,按道理工资应该成为员工回报和激励的主体,奖金应该是辅助手段。但在许多国有企业,奖金会占到薪资结构的70%到80%,而工资却只占到20%到30%。结果往往造成这样的现实困境:工资的功能演变为奖金的功能,奖金功能演变成了工资的功能,使企业的激励要素本末倒置,员工行为短期化,没有稳定感,职业发展路径迷茫,年终奖一发往往就是走人的时候。
彭剑锋认为,如今在企业中,福利(非货币性收入)越来越被看重。随着企业内员工收入越来越高,知识性员工越来越多,这种趋势越来越明显。目前许多跨国公司都这样做,提高福利不仅可以留住人才,还能进入企业成本合理避税。
员工面临“开门五件事”
都说“开门七件事,样样少不了”,员工在企业也面临“开门五件事”。彭剑锋说,员工面临的第一件是明确组织的目标是什么;第二件是自己在组织中扮演什么角色;第三件是自己在组织中承担什么责任;第四件是自己应该具备怎样的能力;第五件是自己要承担怎样的业绩标准。