上海通用创造方案解决全球品牌本地化

    1999年4月到2005年2月，不到6年的时间里，上海通用在中国市场共销售了691858辆别克品牌的汽车，年均销量11万辆左右。别克品牌系列从君威，到凯越，再到GL8和原赛欧，每一款都出尽风头，成为同档次车的坐标。

    比起德国大众、法国标致和日本本田，全球汽车业老大“通用”只能称得上是中国汽车市场的后来者。但“通用”凭借老大的经验和对中国市场精准、独到的眼光，建立起一套适合自己并具有中国特色的市场应对机制，从而牢牢把握住消费者需求和市场的不断变化，创造了中国市场的“别克大卖”。

    中国汽车市场风云变幻，竞争残酷。谁能抢占先机，谁就有可能独领一时风骚。目前国内的汽车产品、技术多是从国外引进的，产品投放市场后出现“水土不服”的情况难以完全避免，关键是看企业如何及时应对市场反应，化不利为有利。

    在一般企业中，通常的做法就是根据问题的性质临时由一个部门牵头，其他部门配合，高层领导出面指导并协调。这种“就事论事”的机制往往只能起到“头痛医头、脚痛医脚”的一时效果，而难以从根本上解决问题。上海通用内部则建立了高效的市场应对体系，及时对各种市场出现的问题做出正确、及时的反应。

    比如最近别克赛欧更名为雪佛兰，就是应对体系发挥作用的结果。上海通用公关总监任剑琼女士表示，把赛欧放在别克旗下，是顺应当时市场历史条件的一个选择，今天把赛欧放在雪佛兰之下成为新赛欧，也是随着市场的变化而采取的品牌方面新策略。

    在上海通用，根据以市场为中心的战略，品牌部门占据核心地位，引领企业其他职能部门紧紧围绕市场进行运转。如下图所示

    品牌对企业而言，对外是企业与消费者感情沟通的纽带，是市场竞争的有力武器；对内可以作为企业的管理工具。品牌管理责任制就是上海通用将品牌的管理工具作用发挥到极致的表现。

    例如：2004年，一款性价比很强的MPV(多用途汽车)上市，严重威胁到了别克GL8在中国商务车领域的霸主地位。别克品牌管理团队在第一时间做出反应，派专人立即考察竞争对手的产品和营销策略，并向泛亚中心寻求技术、数据支持。一周之后，上海通用对所有别克经销商进行针对性的培训，指导他们如何应对市场竞争。在这次事件中，品牌管理机制显示了其在企业中的核心作用，迅速调动内外资源，应对市场挑战。