决策者的领导力之伤

　　是企业的差异最终影响了决策者在领导力上的发挥，还是决策者在领导力上的差异最终影响了他们所经营的企业？

    有个问题一直困扰着企业的决策者们:是企业的差异最终影响了决策者在领导力上的发挥，还是决策者在领导力上的差异最终影响了他们所经营的企业？

    不同类型的企业，比如一家是市场导向型，另一家是顾客主导型，同一个经营者在经营这样两家企业时，领导思路应当有差别。前者对未来的思考会多一些，而后者则要对当前的事情给予更多的关注。讲到这里，问题似乎有了答案。决策者经营的企业在某种程度上影响了决策者的领导力发挥，至少这种影响要超过决策者的领导力对他所经营的企业的影响。

　　美国西南航空公司决策人凯勒的案例颇能说明上面的问题。

　　在美国航空业大萧条的岁月里，很多决策者都在尊崇着“顾客主导企业”的思维定式。为什么呢？因为那个时代的市场环境主导了企业的经营模式，进而深深影响到企业决策者的领导模式。然而，惟独西南航空公司的凯勒走了另一条路。他看重他的员工，始终认为只有当员工在付出真实的努力的时候，企业的局面才能得以实实在在的改善。因此，凯勒更加关注具体的细节问题，他的思路亦相当简单，那就是使所有飞机都能在天空中飞翔。而除了那些可爱的员工又有谁能做到这一点呢？这是他的决策思路。在那个几乎所有的决策者都在沿用惯性的思维来领导企业的年代里，西南航空公司的决策者走出了另一条发展之路。最终的结果是，在所有航空公司都在亏损的情况下惟独西南航空公司保持盈利。

　　差距在哪里呢？探究根本，在于决策者的“思维”的差异。很多企业的决策者在经营企业之初，往往受到企业内部诸多固有因素的局限，放弃了他们在个人决策上的某些特点，而这正是差异形成的关键时期。这种差异往往在不知觉中发挥着内在的力量，在潜移默化中影响着企业决策者最为重要的领导力。

　　我们建议，决策者不要被企业所主导，毕竟是决策者在领导着企业。但这并不是说决策者不去考虑企业的实际情况，也不是说决策者要独断专行，而是建议决策者要能在考虑企业实际情况的前提下，保持自身必要之特点与个性。

　　主动实现无边界的拓展

　　缺少资源的企业决策者，将很难做出高品质的决策。

　　我曾同一位资深的决策者聊过这个话题，他对资源的理解颇为独到。他告诉我:“每次坐电梯我都会站在最外边，为那些赶电梯的人用手扶一下即将关闭的门。那些由于我的帮助而赶上电梯的人都会对我点点头，或报以感激的微笑。后来，他们都成了我的客户，因为我们在乘坐电梯那一瞬间就已建立起亲切感。实际上，我只是做了一件力所能及的事情，而且也只是用了人们每天都在‘用’但却很少加以‘利用’的资源 ——电梯。我当时的决策无疑是正确的，这种思路来自于在恰当的时间里能够以恰当的方式对恰当的资源进行准确把握。”

　　如果企业决策者无法以主动的心态去发挥领导才能,他在决策中把握资源的能力就不会很强，缺少资源基础的决策者的任何决策都将陷入困难。资源是一个宽泛而抽象的概念。对决策者来说，资源在哪里呢？资源应在决策者的心中，也许别人看不到但决策者却能感受到,原因很简单,就因为“你”是决策者,你要能比其他人更能做到先知而先觉,这将成为决策者们在领导力上存在差异的根本原因。

　　充满激情地去引导

　　一项针对优秀的企业决策者的调查表明，在他们当中，至少有相当一部人在发展之最初都曾跟随过一位充满激情并善于引导的上级工作过很长一段时间，跟随他去体验，去感受，去憧憬。这是企业决策者领导力的一个外在体现，是一种能够引导他人展开想象的重要能力。

　　2000年我在伦敦转机时，曾与英航的一位普通地勤人员谈过类似问题。他是一位很普通员工，20年来一直踏踏实实地为英航工作着。当我问他20年来何以不考虑转换一下工作时,他告诉我:“第一天来英航的时候,当我第一眼看到英航的使命 ——成为世界上最成功的航空公司之一，我就觉得自己在为一家世界上最好的企业工作着。一晃20年过去了，我依旧认为我在为世界上最好的航空企业工作着。”这位普通员工的努力与热情一直被英航的使命引导着，激发着。他的想象力被引导了，被激发了，他的一切都奉献给了英航。从这里，我们不难看出，英航的决策者们有着十足的想象力，而这种能力已经渗透到企业经营中的每一环节，乃至具体的日常规范和行为之中，这从他们为企业所设计的使命可明显地感知到。

　　我们不妨来推敲一下“领导力”这一词，它的精髓是在于“领”还是在于“导”呢？从学术的视角看，“领”与“导”二者同等重要，而引导他人去做并最终释放某种能力的这种“导”的功夫也同样不可忽视，我们的一些企业决策者往往关注的是“领”，而忽视了“导”，更很少考虑做好这二者间的平衡。

　　从做正确的事情开始

　　一些决策者的悲剧往往是在一开始的时候做了不该做的事，或者说他们所做的那件事在一开始的时候就有问题。这不是决策者在战略上缺少判断力，而是因为决策者最初所获得的支持性信息的本身就不够准确。

　　Ethan在他的《麦肯锡方法》一书中提到这样一个例子:“一位发烧的病人去看医生，向医生描述嗓子痛、鼻堵塞等一系列症状。但医生并没有相信病人的结论，医生认为也许是一般性感冒，也许是更为严重的疾病的表象反应。”在企业里，决策者的下属对问题的描述有时并不比医生的病人更准确，而决策者在很多时候所得到的支持性信息本身就是错误的，这导致他们在一开始的决策中就出现了偏差。有时，很多需要决策的问题摆在决策者面前，但不论怎样思考似乎都找不到一个好的方案，原因就是决策者所掌握的支持性信息还不够充分和准确。

　　决策者搞清楚下属所反应的问题或提供的信息是否准确，对决策具有决定性。

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