李东生：如何创建世界级的企业

　　另外一个是台湾的模式，台湾中小企业众多，而且在这个基础上也形成了一批非常好的专业的能力和很强竞争力的一些企业集团，它的规模不像韩国，所以他的经营方式大部分只是在产业专注率上，整个产业价值链上，像台湾的太基点，很长时间在芯片上制造上这一块环节，虽然他们没有太多的品牌。台湾自己品牌其实很少，但是台湾制造这一块占的比例非常高，几年前台湾发生过一次地震，第二天全球芯片的价格就往上涨，就是它占的全球的比例很大，它这一个环节是别人难以取代的。你像台湾做的笔记本电脑的制造，占着全球的比例也是超过50％，他虽然是专注于某一个部分，但是他这一部分是难以取代的。

对于中国来讲我们一共有13亿人口的大国，中国必须要有相对独立的民族工业体系，就要培养自己的企业和自己的跨国公司，如果中国做不到这一点就成不了经济强国。同时中国由于经济总量大，中国人的这种创业的激情和欲望比较高，所以在中国大力发展这些中小企业成为每一个产业价值链的某一个部分，这也是对中国经济整体的成长，对支持中国大企业的成长，对支持中国融入全球的经济体系的作用是非常大，所以对中国来讲中国的发展模式，应该是一个韩国模式和台湾模式的一种。

    中国企业要加快培养自己的全球化经营能力和提高自己的经营规模，目前中国企业和国外企业主要的竞争对手差异还是很大的。在中国电子信息产业领域，我们主要的竞争对手像日本的松下，索尼，韩国的三星，LG等，像这样的公司他们的经营规模都在两百亿美金以上，两百亿到六百亿美金，而中国的企业经营规模和这些国外的主要竞争症对手比差异还是很大。03年公布的百强，我们平均的规模在电子板上前20名，还不到30亿，这一个差异是非常大的。所以我们在世界五百强的排序里面，我们看到欧洲、美国、日本包括韩国，在世界总的五百强的企业当中它的数量是和他们国家占经济的比重是一致的，一个比较高的水平，中国企业在2004年的话达到世界五百强的只有十八家，而且主要集中在资源和业务以外的产业，工业企业进入世界五百强的只有两个石油的企业，像宝钢、电讯这些产业，在电子领域没有进入中国五百强。所以目前中国GDP总量不高，主要原因是中国因素是中国企业的价值创造能力不足，表现中国企业缺乏具有核心技术能力。

    我们要成为解决强国必须要在更多领域培养有核心竞争能力的世界级的企业，有核心竞争能力的企业，价值创造能力比较强，这也是衡量中国企业，中国经济发展未来一个重要的标准。也就是说衡量一个国家经济的这种竞争力，就看你拥有多少的世界级企业。你在哪一个经济产业领域？你拥有世界级企业的数量多，比例高，在很大意义上就可以说明你这个国家的经济体，在这个领域全球竞争能力是很强的。

　　简单讲世界级企业就是一个全球的规模＋国际化经营＋一个核心的技术能力。中国企业在整个发展历程当中如何在未来构建自己的核心能力？也是在中国企业面对挑战，经过二十多年改革开放中国企业的发展已经在全球的经济竞争中扮演越来越重要的角色，中国企业也必须要面临全球产业的竞争，这一块基本上以WTO为一条线，如果在中国完全加入WTO以前，中国的市场还在开放当中，但是我们还保留了一种相当的保护，产业的保护，市场的保护，加入WTO以后这些保护措施已经完全的放开了。这些竞争性的产业领域，我们产业进入和市场进入都是完全开放的，在这种情况下中国企业面临的竞争是一个国际性的竞争。所以你现在无论立足于国内市场，还是未来要建立全球的业务，你都面临这种全球竞争，中国企业必须构建新的核心竞争能力。如何构建自己新的技术能力主要做好两个方面的工作，一个是要提高核心技术能力，积累知识产权，这一快是制约中国经济发展很重要的一个瓶颈，先现在我们中国企业在很多产业领域，如果是我们的经营规模快速的上升，威胁到国外竞争对手他们的发展，往往他们就会更多的用知识产权专利这样的手段来制约，这一块是完全有合法的依据的，这一块对中国企业的话形成的压力是非常大的。早年的话，韩国企业也面临很大的挑战，但韩国企业经过多年德积累，他自由的知识产权体系逐步建立起来之后，他面对的这种封锁和制约他能够去承受的能力就比较强，而且有防止的手段。大家比较熟悉的DVD的专利，原来有一个山西联盟(音)，也是他这个联盟最早和中国企业谈整个专利费收取的标准，其实他同时也和韩国企业也在收取，包括LG，但是LG就没有交给他，他觉得他自己开发的专利也足以构成对它的保护，而且它那个专利竞争对手就是山西联盟。LG现在是合法的不需要交专利费。

　中国企业目前在电子产业领域里面还没有这样的能力，这是中国企业未来发展很大一个制约的因素，另外我们国际经营能力有待于提高，如何管理跨国的业务，对许多中国企业来讲是一个新的尝试和挑战，在这些方面我们面临的压力是非常大的，新的这种挑战的困难也是非常大的。如何培养自身这种国际竞争能力，和中国的企业建立自己的跨国企业，建立自己的全球业务当中必须要跨越的一个阶段。

　下面给大家简单介绍一下特在2004年我们并够的这两百个项目，我们为什么要做这些项目，我们在04年中国兼并充足和法国的公司建立一个全球最大的企业，我们阿尔卡特移动手机终端建立了一个企业，他们公司是一个老牌子，欧洲的企业，它的国际化的路子比较窄，汤姆迅(音)公司在教材里就可以看到，汤姆迅公司医疗电子子部门通用彩电部门做了一个交换，汤姆迅公司就拥有了原来机翼公司所拥有彩电的业务，而这个业务是在85年过渡过来的。这个公司是最早发明收音机、电视机的企业。在88年的时候机翼收购了他们广播电视公司，他就把电池的业务留了下来。他把彩电的技术和汤姆迅做了一个交换，汤姆迅把他的医疗电子业务给了机翼。汤姆迅通过和机翼交换充足彩电业务之后，在当时有一段时间里汤姆迅公司已经成为全球最大的彩电企业。但是汤姆迅公司在后来的经营当中，大部分年份是亏损，他整个竞争力在慢慢下降。

    在和我们谈并够之前汤姆逊已经多年亏损，他在2002年开始寻找战略合作伙伴，03年我们开始结束，当时TCL为什么要并够汤姆逊业务呢，我们对他的经营状况做了详细的分析，对并够对我们产生的影响也做了仔细的评估，这个项目给我们带来得好处就是我们能够形成一个全球的经营规模，并够之后从总量来讲它将成为最大的全球企业。当时97年东亚风暴，使得我们98年出口大受影响，因为以前我们出口主要集中在来料加工，但是总体来讲我们没有参与海外的市场的经营，在97年人民币经营风暴的时候，中国的制造成本相对就比较高了，98年、99年海外订单非常明显的回落，98年我们下决心开始系统推广我们的业务，我们希望逐步在海外市场建立我们营销网络，建立我们国际竞争，推广我们自己的品牌，我们要掌握客户，掌握市场，经过几年的努力，我们在海外业务在新兴国家市场取得了成功的发展，这个市场进入当时我们的选择也是从我们比较优势，我们觉得在新兴国家市场，在离我们最近的支持效率比较过的东南亚国家开始是一个比较明智的选择，首先在越南，甚至在东南亚其他国家，甚至在其它新兴国家和地区，像早期在东南亚、印度、俄罗斯、南非、中东、今年到了南美，我们是一步一步扩展我们的业务。到2003年我们在新兴国家市场已经有相当的份额，而且开始有比较好的获利能力。做新兴国家市场我们赔了两三年，但是我们在发达国家市场，主要是在美国和欧洲，我们销售几乎是为零，当时在美国我们有一部分出口，国外的大企业做工程制造服务。未来得发展，全球最大市场就是在欧盟和北美。使得我们在欧洲和被没有相当的市场份额的存在。另外这种并购也能够解决对欧洲贸易壁垒的问题，欧盟在94年开始对中国的彩电产品反倾销，我们入世以后有了很多规则。整个欧盟市场大概是3千5百万，而且北美在2003年底开始对中国25寸的产品反倾销，为了打破欧盟和被每对中国彩电的贸易壁垒，对他们的并购也显得非常重要。他们工厂主要集中在三个地方，一个墨西哥，一个波兰，一个在泰国，波兰是欧盟的成员，波兰生产的产品进入欧盟生产就不存在什么贸易壁垒，在墨西哥工厂的产品进入美国市场也没有任何贸易的壁垒，所以从全球格局供应链来讲，并购汤姆逊对TCL的发展非常有价值。当时考虑这个项目的时候也进行了非常激烈的争论，

我们的顾问公司也给我们提了很多建议，指出了当时并购的许多问题和风险，但是对于我们来讲，我们是下决心，克服这些挑战的风险，快速建立全球产业结构还是作为一条从小多大的路，这个确实当时我们在内部有很多的讨论，到今天我也说选择的决定不可能一边倒，都是所有的讨论的结果都指向同一个选择，他只是说在当中你选择对你相对来讲是最有利的，机会成本最好的一个发展战略，所以平衡在各方面因素之后，我们选择了干这个项目。当然了这个谈判过程中，由于他的业务是亏损这样一个基本的事实，基于经济效益的评估的一个原则，棒汤姆逊在这个项目给我们承诺比较大的价值的补偿，但对这个项目来讲能否成功，这个补偿因素会起到很重要的作用，但最关紧的还是通过整合把他的竞争能力重新建立起来。

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